公司选择什么样的中流砥柱--创业和管理者的宿命
作者： 马丁
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2003-12-01 17:27
关键字： 观察
中国有两位在IT界有绝对影响力的英雄，他们一个是少帅一个是大帅，少帅是中国首富丁磊--纳斯达克上市公司网易集团的主席；大帅是中国华为公司总裁--任正非。他们年龄相差28年，但处世都相当低调，少帅的风格踏实质朴，大帅的风格坚毅厚道，他们都毕业于成都电子科大，从个人拥有的财富总量最多而言丁磊在中国大陆无懈可击；从中国超级IT企业家的独到见识与在企业中的绝对权威性而言非任正非莫属。
为什么这两位超级英雄没有诞生在清华、北大而诞生在一个偏远的内陆学府？
本文不争论成都科大、清华大学、北京大学谁培养了更多的顶级人才，不过经销商选择什么样的管理干部话题与之多少有些牵连。
国内媒体早有报道，北京大学毕业生出国留学接近三分之一，清华大学的毕业生出国留学接近一半，在北京大学，高科技专业的毕业生中，76%的学生去了美国；在清华大学，这一比例达到82%。
经销商培养干部的困惑
今年初CBI曾经做过一个大型调研，在“经销商成长的烦恼”调查中有很多问卷都反映培养中层干部艰难。比如花了三年时间刚刚培养成熟的销售主管跳槽到了竞争对手公司，比如公司的业务骨干带走了客户资源在公司的对面另立山头给公司对着干，或者抱怨人心不古、世道炎凉。
经销商培养和选择什么样的干部，困惑集中在两点：1.经销商培养干部的标准问题；2.怎样培养干部的操作问题。
您到底要什么？
经销商在起步阶段对干部的标准是模糊的，笼统地说要做事情的人。能够做事情的人很多，条件也大不一样，您要大专、本科、硕士、博士学历？您要会说话的、会跑腿的、会管人的、会做生意的、上手快的？您要办事牢靠的、会处关系的、能够贷款的？
大多数的经销商都走过这样一些弯路，创业之初经费吃紧，开不起高工资，就请文化程度较低的伙计帮忙打杂跑腿，这些人两三年后就开始做业务，成为业务骨干。后来这些老员工不能适应公司飞速增长的业务需求，公司开始正儿八经地招聘学历较高有文凭的员工，或者请自己有文凭的同学，并且让这些高学历的新手接手一些新业务，有的甚至一入门就参与管理老员工的工作，而老员工、骨干开始逐渐流失，经过一段时间的运行，老板蓦然发现怎么文化程度高的新员工的业绩还不如过去老员工的业绩，于是又重新调整人员结构。
显然学历高低不能成为经销商干部队伍的第一标准，第一标准肯定是要能够给公司带来利润回报的管理和销售干部。管理、销售、仓储、发运都是公司最多的工作，这些工作都是劳累、烦琐、单调和细致的工作。做好这些工作的确不需要太高的学历和太大的创新，做好这些工作需要的是平和的心态与敬业的行为。平和的心态可以表述为知恩图报，敬业的精神可以表述为责任归己。以上两方面的内容都属于道德范畴，因此我们得到了经销商培养、选择干部的第一个标准。
厚德载物
老子的《道德经》有句话叫厚德载物。品德高下不分贵贱，文化程度可以培训、提高，品德的问题虽然与后天的教育环境很有关系，但它与先天的遗传也有很大牵扯。德行的问题与性格因素关联，有人天资聪慧、敏捷过人；有人行动稳健、持之以恒；有人遇事急躁、暴跳如雷；有人处变不惊、稳如泰山。
厚德载物也可以理解为有好的德行的人，厚道的人就能够聚集财富。这个标准的具体化可以理解为选择培养干部的品德是：实在、勤劳、诚实、厚道，这个标准可以成为经销商选择和培养干部的首要标准。
哪里去找这么好的帮手？
一些经销商时常羡慕别人的销售主管或项目经理好像比自己的强一些，自己的生意不行是因为自己公司的业务员不行，他们不善于反省为什么自己公司的业务员差强人意。他们希望自己的业务员就是全能冠军，试想如果您的业务员是已经成为全能冠军那么他就应该领导您或者炒您的鱿鱼。
有两方面的因素使您没有拥有优秀的干部：1.您用心不够，没有及时发现和搜索到对您来讲优秀的人才。2.您没有留住本来属于贵公司的优秀员工。
管事的人从小就已经形成习惯，走进他的房间干干净净，您不小心掉了东西他立即帮您捡起；心态平和的人一眼就可以知道，与人为善的微笑挂在脸上，天性快乐；反之您也可以发现在餐厅吃饭时，那些听不见筷子掉在地上的撞击声，那些看不见您需要服务的手势，呆若木鸡的服务员。
管理干部通常有一个天性--管事，似乎生来如此。管不管事、收不收拾、理不理财这些似乎都是天生的。一次一个员工向我告一位地方公司总经理的状，说他不懂英语、衣着没有气质、只知道打扫卫生。我知道他告的是一位管事的总经理，做实事的人不懂英语并不影响工作，不是什么缺点，我们没有规定一定要衣着气质，爱打扫办公室卫生也有错吗？
只要您细心观察，在互联网上、在报纸书刊上、在招聘会上、在亲戚朋友的聚会中、在一切活动的过程中一定能够找到您需要的管事人。
留住好帮手比寻找好帮手重要
也许好的帮手就在您的公司，或者因为您管理疏漏他没有发挥更大的作用，或者是因为您的企业文化还显得残缺，他正在寻找新的机会，或者是他已经对您们家族式的管理模式失去信心即将离职。
在CBI今年的调研报告中，成功经销商中有70%左右是家族式企业或者带有浓郁的家族式企业的痕迹。如果总经理是您，副总经理是您的太太，你们的侄女是财务主任，您的同学或者亲戚是人力资源部主任，这是一个很容易激发员工逆反心理的环境。你们的亲戚朋友事情做不好您要给他们留情面，员工的工作做好了也未必能够得到奖励，虽然您给干部开的工资也超过了市场的平均水平，但因为企业关键部门营造气氛的排他性，即便您开出了比市场价格高得多的工资，因为他们不顺气，您未必能够留住他们为公司效力。
在这种环境中要留住优秀干部的办法有：企业股份化改造，老板的亲戚朋友的股份在明处，优秀干部的股份也在明处，财务部门最好换一个较为中性的领导，公司运作向着透明化的方向发展；如果您不打算股份化公司，您也可以采取私营企业常用的办法，公司给部门、项目领导买房子和提高福利。
留住人才的成本远远小于新招干部的成本，因为新人再能干也要经过培训、熟悉、磨合才能创造财富，新人要留下来长期效力同样需要满足他们上述的物质条件。
有的经销商选择和培养人才是总认为一定有比他的公司更优秀的人才，因此他要努力寻找，其实在公司有限视野之外的人才是不存在的，比如越南有比您的公司更优秀且价格更低的人才，即便美国也有类似人才，他们能够来吗？愿意来吗？语言能过关吗？
正如您在找对象时，您的寻找范围是界定在您自身的活动范围之外，从理论上讲您有可能找到比您的活动范围之内的选择更好的对象，但从真实的操作角度上看，您的活动范围之外的对象是不存在的。
筛选不合格人出局
也许谈论哪些人、哪种人符合用人标准难一些，而哪些人、哪种人不能够做您的管理干部则容易一些。
到公司不到三个月，就给您出主意怎么管理、怎样转型、做什么样的产品更赚钱，这类人头脑机灵、反应敏捷，但缺乏恒心和毅力，难耐寂寞，只属过客一类。
本职工作没有做好，小纰漏不断，却想到工作清闲的部门去发挥作用。这类人为事不实、为人不真、投机取巧，仍然属过客一类。
事情办砸了，损失也不大，自己部门有责任，也与其它部门的责任沾边，他处心积虑地把自己的责任推向其它部门。这种人在单位里是非多，不承担责任，好揣摩企业老板的心思，不宜久留。
进公司不是虚心学习管理经验，却到处打听别人的收入，削尖脑袋想往收入高、提成高、效益好的部门挤。这些人不栽桃树却想摘桃子，破坏企业规矩、扰乱工作秩序，不宜久留。
经验小结
概括起来可以这样简单操作：
“忍辱负重是帮手，以身作则最优秀，不重文凭重心态，性格偏激不宜留”。
在干部队伍的选择上要有互补搭配，比如知识结构上要有高低落差，年龄结构要大小配搭，性格特征上要攻防互补。
危险信号
您在筛选不合格的干部，您的干部也时常在筛选不合格的老板，当有以下情况出现的时候，您的员工可能正在实施跳槽计划。
过去与您交谈很多，想法不少，突然没有声音；
突然间对某一个公司的产品特别感兴趣，对某些客户给予制度极限的优惠政策，忽略其它客户；
工作中一个不喜欢上网的干部突然喜欢上网，您一到场他就拼命关闭窗口。
还有许许多多的细节就不必一一陈述，总之出现这些情况的时候您要有所准备。
文凭高水平也越高代价亦越大
文凭越高水平越高，但要考虑您招聘的干部对付日常工作是否都需要高文凭，常常看见的现象是高文凭的人才不愿意从事辛苦、简单而又需要仔细的工作。还有，您愿不愿意为一些技术含量较低的岗位支付高额工资。
经销商干部选择的误区
只重文凭轻能力，只看口才轻德行，只选仪表轻心态，只要合同轻业绩。
两种情况：
1.东选西选选了个“破灯盏”。一个人谈恋爱选朋友眼睛越挑越花，已经过了青春水灵的季节，她选不中别人，别人也选不中她了，最后选个“破灯盏”结婚还打架割裂。
2.青梅竹马两小无猜。他们天生有缘，上帝安排他们有份，于是相爱结合，白头偕老。
第一种情况可以看成是自身条件比较好的，知识水平高的人选工作，如果要求越来越高，可能在IT业中选到个破灯盏；第二种情况可以是咱们不要看今天的外表条件，咱们共同打造明天的辉煌。结果是：在神圣的婚姻殿堂，东选西选的人离异者多，幸福者寡；而青梅竹马结合的，离异者寡，幸福者众。
信息导向的马太效应
如果您上Google、雅虎去搜索全球最富有的人或中国最富有的人，那一定会跳出巴菲特、盖茨、沃尔马、丁磊、刘永好等无论是穷人或者富人都家喻户晓的人物。如果您键入搜索全球最穷的人或者中国最穷的人，在查询结果上一定找不到您需要的答案。
眼光不能只投向成功者，要记住将军的徽章是士兵鲜血铸造。在给自己制订宏伟目标和超越对象的时候，了解一下马太效应另一极的情况对您的选择也许是有帮助的。
个人择业的方向都是最近目标和最实际利益
就择业选择的个体来讲，个人选择的方向永远是眼前的趋利避害。所以我们很容易理解为什么北大、清华的学生毕业首选出国，毕竟这种在国内3-5万人民币的年收入不能与同样金额的美金相比。由于选择带来的生活改变的好处将在留学生的一生当中继续保持下去，他们一般会不断跳槽，人往高处走嘛，但不断跳槽的选择也许就覆盖了他们自己创业的选择。按照1991年诺贝尔经济科学奖获奖者科斯的理论，北大和清华的业出国的学生没有自己创业而是选择打工是进入市场（自己当老板）的“资讯成本”决定的，或者说是也许基于自己当老板赚钱成本更大，操劳更多的考虑选择了打工之路。
内地顶尖院校的毕业生出国留学机会不多，他们只能在国内靠自己的努力改变生存环境，他们不得不到沿海打工创业，他们不得不肩负起中国信息技术产业的重任和产品开发和生产的重任，他们创业的选择依然是“资讯成本”所决定，近水楼台的他们逐渐成为中国信心产业的中流砥柱，您去看看华为、中兴、大唐，中国大陆顶尖的民族企业的开发队伍多数不是来自中国北京的一流学府的学生（这似乎与台湾信息技术产业起步情况相同），而成都电子科大不过是中流砥柱中的突出代表而已。
越是想钱多的人，越是想抓住全部机会的人，越不能如愿；越是不看重钱的人却拥有更多机会和财富。这即是与马太效应相对应的中国老庄思想：越是虚空的地方,越是看不见机会的地方，越是孕育着更多的生机。
成事的队伍构成
人们都知道华为和网易已经成事，但人们并不清楚成事的关键团队的构成。据悉，华为每年到成都电子科大招聘，招聘人数多的年份达到一次要2000学士和硕士毕业生，网易也有动作，丁磊被评为中国首富的当周就到他的母校搞招聘，“个人的能力、勤奋务实、是否有诚信、具有敬业精神”是他招聘的标准。按照丁磊自己的说法是 "其实我认为决策者的重要工作之一就是善用人才”。
在华为的团队里，成都电子科大的毕业生是华为的科研和生产主力军并不是秘密，成都电子科大的学风严谨，毕业生功底扎实，这与具有军队管理模式的华为企业文化可谓天作之合。花甲之年的任正非既是华为的总裁，又是同事们的校友、师兄和老大哥。在早期的华为甚至有任正非与员工关系近似父子关系的传闻，大帅一声令下小将们统统冲锋陷阵，这样的团队岂有不打胜仗的理由。华为的产品冲出国门，成为中国在美国、西欧知名度最高的中国IT硬件产品供应商，这就是华为的战斗力，也是华为的过人之处。
为什么这两位超级英雄没有诞生在清华、北大而诞生在一个偏远的内陆学府？
本文不争论成都科大、清华大学、北京大学谁培养了更多的顶级人才，不过经销商选择什么样的管理干部话题与之多少有些牵连。
国内媒体早有报道，北京大学毕业生出国留学接近三分之一，清华大学的毕业生出国留学接近一半，在北京大学，高科技专业的毕业生中，76%的学生去了美国；在清华大学，这一比例达到82%。
经销商培养干部的困惑
今年初CBI曾经做过一个大型调研，在“经销商成长的烦恼”调查中有很多问卷都反映培养中层干部艰难。比如花了三年时间刚刚培养成熟的销售主管跳槽到了竞争对手公司，比如公司的业务骨干带走了客户资源在公司的对面另立山头给公司对着干，或者抱怨人心不古、世道炎凉。
经销商培养和选择什么样的干部，困惑集中在两点：1.经销商培养干部的标准问题；2.怎样培养干部的操作问题。
您到底要什么？
经销商在起步阶段对干部的标准是模糊的，笼统地说要做事情的人。能够做事情的人很多，条件也大不一样，您要大专、本科、硕士、博士学历？您要会说话的、会跑腿的、会管人的、会做生意的、上手快的？您要办事牢靠的、会处关系的、能够贷款的？
大多数的经销商都走过这样一些弯路，创业之初经费吃紧，开不起高工资，就请文化程度较低的伙计帮忙打杂跑腿，这些人两三年后就开始做业务，成为业务骨干。后来这些老员工不能适应公司飞速增长的业务需求，公司开始正儿八经地招聘学历较高有文凭的员工，或者请自己有文凭的同学，并且让这些高学历的新手接手一些新业务，有的甚至一入门就参与管理老员工的工作，而老员工、骨干开始逐渐流失，经过一段时间的运行，老板蓦然发现怎么文化程度高的新员工的业绩还不如过去老员工的业绩，于是又重新调整人员结构。
显然学历高低不能成为经销商干部队伍的第一标准，第一标准肯定是要能够给公司带来利润回报的管理和销售干部。管理、销售、仓储、发运都是公司最多的工作，这些工作都是劳累、烦琐、单调和细致的工作。做好这些工作的确不需要太高的学历和太大的创新，做好这些工作需要的是平和的心态与敬业的行为。平和的心态可以表述为知恩图报，敬业的精神可以表述为责任归己。以上两方面的内容都属于道德范畴，因此我们得到了经销商培养、选择干部的第一个标准。
厚德载物
老子的《道德经》有句话叫厚德载物。品德高下不分贵贱，文化程度可以培训、提高，品德的问题虽然与后天的教育环境很有关系，但它与先天的遗传也有很大牵扯。德行的问题与性格因素关联，有人天资聪慧、敏捷过人；有人行动稳健、持之以恒；有人遇事急躁、暴跳如雷；有人处变不惊、稳如泰山。
厚德载物也可以理解为有好的德行的人，厚道的人就能够聚集财富。这个标准的具体化可以理解为选择培养干部的品德是：实在、勤劳、诚实、厚道，这个标准可以成为经销商选择和培养干部的首要标准。
哪里去找这么好的帮手？
一些经销商时常羡慕别人的销售主管或项目经理好像比自己的强一些，自己的生意不行是因为自己公司的业务员不行，他们不善于反省为什么自己公司的业务员差强人意。他们希望自己的业务员就是全能冠军，试想如果您的业务员是已经成为全能冠军那么他就应该领导您或者炒您的鱿鱼。
有两方面的因素使您没有拥有优秀的干部：1.您用心不够，没有及时发现和搜索到对您来讲优秀的人才。2.您没有留住本来属于贵公司的优秀员工。
管事的人从小就已经形成习惯，走进他的房间干干净净，您不小心掉了东西他立即帮您捡起；心态平和的人一眼就可以知道，与人为善的微笑挂在脸上，天性快乐；反之您也可以发现在餐厅吃饭时，那些听不见筷子掉在地上的撞击声，那些看不见您需要服务的手势，呆若木鸡的服务员。
管理干部通常有一个天性--管事，似乎生来如此。管不管事、收不收拾、理不理财这些似乎都是天生的。一次一个员工向我告一位地方公司总经理的状，说他不懂英语、衣着没有气质、只知道打扫卫生。我知道他告的是一位管事的总经理，做实事的人不懂英语并不影响工作，不是什么缺点，我们没有规定一定要衣着气质，爱打扫办公室卫生也有错吗？
只要您细心观察，在互联网上、在报纸书刊上、在招聘会上、在亲戚朋友的聚会中、在一切活动的过程中一定能够找到您需要的管事人。
留住好帮手比寻找好帮手重要
也许好的帮手就在您的公司，或者因为您管理疏漏他没有发挥更大的作用，或者是因为您的企业文化还显得残缺，他正在寻找新的机会，或者是他已经对您们家族式的管理模式失去信心即将离职。
在CBI今年的调研报告中，成功经销商中有70%左右是家族式企业或者带有浓郁的家族式企业的痕迹。如果总经理是您，副总经理是您的太太，你们的侄女是财务主任，您的同学或者亲戚是人力资源部主任，这是一个很容易激发员工逆反心理的环境。你们的亲戚朋友事情做不好您要给他们留情面，员工的工作做好了也未必能够得到奖励，虽然您给干部开的工资也超过了市场的平均水平，但因为企业关键部门营造气氛的排他性，即便您开出了比市场价格高得多的工资，因为他们不顺气，您未必能够留住他们为公司效力。
在这种环境中要留住优秀干部的办法有：企业股份化改造，老板的亲戚朋友的股份在明处，优秀干部的股份也在明处，财务部门最好换一个较为中性的领导，公司运作向着透明化的方向发展；如果您不打算股份化公司，您也可以采取私营企业常用的办法，公司给部门、项目领导买房子和提高福利。
留住人才的成本远远小于新招干部的成本，因为新人再能干也要经过培训、熟悉、磨合才能创造财富，新人要留下来长期效力同样需要满足他们上述的物质条件。
有的经销商选择和培养人才是总认为一定有比他的公司更优秀的人才，因此他要努力寻找，其实在公司有限视野之外的人才是不存在的，比如越南有比您的公司更优秀且价格更低的人才，即便美国也有类似人才，他们能够来吗？愿意来吗？语言能过关吗？
正如您在找对象时，您的寻找范围是界定在您自身的活动范围之外，从理论上讲您有可能找到比您的活动范围之内的选择更好的对象，但从真实的操作角度上看，您的活动范围之外的对象是不存在的。
筛选不合格人出局
也许谈论哪些人、哪种人符合用人标准难一些，而哪些人、哪种人不能够做您的管理干部则容易一些。
到公司不到三个月，就给您出主意怎么管理、怎样转型、做什么样的产品更赚钱，这类人头脑机灵、反应敏捷，但缺乏恒心和毅力，难耐寂寞，只属过客一类。
本职工作没有做好，小纰漏不断，却想到工作清闲的部门去发挥作用。这类人为事不实、为人不真、投机取巧，仍然属过客一类。
事情办砸了，损失也不大，自己部门有责任，也与其它部门的责任沾边，他处心积虑地把自己的责任推向其它部门。这种人在单位里是非多，不承担责任，好揣摩企业老板的心思，不宜久留。
进公司不是虚心学习管理经验，却到处打听别人的收入，削尖脑袋想往收入高、提成高、效益好的部门挤。这些人不栽桃树却想摘桃子，破坏企业规矩、扰乱工作秩序，不宜久留。
经验小结
概括起来可以这样简单操作：
“忍辱负重是帮手，以身作则最优秀，不重文凭重心态，性格偏激不宜留”。
在干部队伍的选择上要有互补搭配，比如知识结构上要有高低落差，年龄结构要大小配搭，性格特征上要攻防互补。
危险信号
您在筛选不合格的干部，您的干部也时常在筛选不合格的老板，当有以下情况出现的时候，您的员工可能正在实施跳槽计划。
过去与您交谈很多，想法不少，突然没有声音；
突然间对某一个公司的产品特别感兴趣，对某些客户给予制度极限的优惠政策，忽略其它客户；
工作中一个不喜欢上网的干部突然喜欢上网，您一到场他就拼命关闭窗口。
还有许许多多的细节就不必一一陈述，总之出现这些情况的时候您要有所准备。
文凭高水平也越高代价亦越大
文凭越高水平越高，但要考虑您招聘的干部对付日常工作是否都需要高文凭，常常看见的现象是高文凭的人才不愿意从事辛苦、简单而又需要仔细的工作。还有，您愿不愿意为一些技术含量较低的岗位支付高额工资。
经销商干部选择的误区
只重文凭轻能力，只看口才轻德行，只选仪表轻心态，只要合同轻业绩。
两种情况：
1.东选西选选了个“破灯盏”。一个人谈恋爱选朋友眼睛越挑越花，已经过了青春水灵的季节，她选不中别人，别人也选不中她了，最后选个“破灯盏”结婚还打架割裂。
2.青梅竹马两小无猜。他们天生有缘，上帝安排他们有份，于是相爱结合，白头偕老。
第一种情况可以看成是自身条件比较好的，知识水平高的人选工作，如果要求越来越高，可能在IT业中选到个破灯盏；第二种情况可以是咱们不要看今天的外表条件，咱们共同打造明天的辉煌。结果是：在神圣的婚姻殿堂，东选西选的人离异者多，幸福者寡；而青梅竹马结合的，离异者寡，幸福者众。
信息导向的马太效应
如果您上Google、雅虎去搜索全球最富有的人或中国最富有的人，那一定会跳出巴菲特、盖茨、沃尔马、丁磊、刘永好等无论是穷人或者富人都家喻户晓的人物。如果您键入搜索全球最穷的人或者中国最穷的人，在查询结果上一定找不到您需要的答案。
眼光不能只投向成功者，要记住将军的徽章是士兵鲜血铸造。在给自己制订宏伟目标和超越对象的时候，了解一下马太效应另一极的情况对您的选择也许是有帮助的。
个人择业的方向都是最近目标和最实际利益
就择业选择的个体来讲，个人选择的方向永远是眼前的趋利避害。所以我们很容易理解为什么北大、清华的学生毕业首选出国，毕竟这种在国内3-5万人民币的年收入不能与同样金额的美金相比。由于选择带来的生活改变的好处将在留学生的一生当中继续保持下去，他们一般会不断跳槽，人往高处走嘛，但不断跳槽的选择也许就覆盖了他们自己创业的选择。按照1991年诺贝尔经济科学奖获奖者科斯的理论，北大和清华的业出国的学生没有自己创业而是选择打工是进入市场（自己当老板）的“资讯成本”决定的，或者说是也许基于自己当老板赚钱成本更大，操劳更多的考虑选择了打工之路。
内地顶尖院校的毕业生出国留学机会不多，他们只能在国内靠自己的努力改变生存环境，他们不得不到沿海打工创业，他们不得不肩负起中国信息技术产业的重任和产品开发和生产的重任，他们创业的选择依然是“资讯成本”所决定，近水楼台的他们逐渐成为中国信心产业的中流砥柱，您去看看华为、中兴、大唐，中国大陆顶尖的民族企业的开发队伍多数不是来自中国北京的一流学府的学生（这似乎与台湾信息技术产业起步情况相同），而成都电子科大不过是中流砥柱中的突出代表而已。
越是想钱多的人，越是想抓住全部机会的人，越不能如愿；越是不看重钱的人却拥有更多机会和财富。这即是与马太效应相对应的中国老庄思想：越是虚空的地方,越是看不见机会的地方，越是孕育着更多的生机。
成事的队伍构成
人们都知道华为和网易已经成事，但人们并不清楚成事的关键团队的构成。据悉，华为每年到成都电子科大招聘，招聘人数多的年份达到一次要2000学士和硕士毕业生，网易也有动作，丁磊被评为中国首富的当周就到他的母校搞招聘，“个人的能力、勤奋务实、是否有诚信、具有敬业精神”是他招聘的标准。按照丁磊自己的说法是 "其实我认为决策者的重要工作之一就是善用人才”。
在华为的团队里，成都电子科大的毕业生是华为的科研和生产主力军并不是秘密，成都电子科大的学风严谨，毕业生功底扎实，这与具有军队管理模式的华为企业文化可谓天作之合。花甲之年的任正非既是华为的总裁，又是同事们的校友、师兄和老大哥。在早期的华为甚至有任正非与员工关系近似父子关系的传闻，大帅一声令下小将们统统冲锋陷阵，这样的团队岂有不打胜仗的理由。华为的产品冲出国门，成为中国在美国、西欧知名度最高的中国IT硬件产品供应商，这就是华为的战斗力，也是华为的过人之处。
