CBI第九届中国IT渠道论坛第二场对话：行业增值渠道新商机
作者： 申耀
责任编辑： 阚智
来源： 电脑商情在线
时间： 2008-10-22 19:56
谢谢郑凯，我是申耀，我主持第二场对话，主题是行业增值渠道新商机，首先介绍一下参加对话的嘉宾，分别是：中国惠普信息产品集团渠道合作事业部总经理傅云平先生，迈普通讯技术有限公司渠道副总经理杨健先生，Radware北方区销售总监陈欣先生，先请三位台上就坐。
刚才探讨了区域市场面临的种种问题，2008年，除了区域这个话题以外，增值渠道这块也是厂家非常关注的重点，我们今天这个话题主要聚焦在行业增值以及对发展商的支持方面。
首先进入第一个话题，我们都知道，IT厂商对增值渠道的关注由来以久了，我们注意到，今年很多厂商都明确提出要把行业内发展商作为主要的合作伙伴优先考虑，然后给他们一些支持，在这些政策出台的背后，厂商有哪方面考虑呢？首先问一下惠普的付云平先生。
付云平：我觉得很简单，一切取决于市场，取决于用户需求，随着市场的演变，用户需求会驱动所有厂商的行为和业态价值链，好多几年前，把产品研发出来，通过销售商卖出去，后来发展成分销渠道、代理商等等，现在随着中国IT市场的发展，用户的需求越来越成熟，这个行业越来越关注用户需求，用户需求不会只是局限于产品本身，一定需要整体的解决方案，帮助他解决业务需求问题，这个群体有不同名称，我们规模比较大，并不表示零售店面销售商不重要，用户的需求越来越广泛，我们更加强化这部分的支持，今天我们服务到中国四百个城市，还包括我们对各行各业用户需求的理解，我们有这个条件支持几个重要的渠道合作体系，跟惠普一起共同成长。
申耀：谢谢付云平先生的发言，迈普目前是中国第一大路由器厂商，你们的很多合作伙伴也是增值方案商或者SI或者ISV，我不知道您对这个问题的看法是什么？
杨健：今年是迈普成立的第15个年头，在前些年里，迈普一直关注于金融行业用户需求的满足，采取的销售模式，之前以产品驱动市场，满足金融行业客户的某一点需求，迈普发展到今天，迈普传统上是以直销为主、以合作伙伴为辅的销售模式，在这个模式下覆盖某一个或者某几个行业，是完全可以满足的，包括在区域覆盖上，迈普在全国有20多个办事处，在区域支持核心客户，以前都是游刃有余的，为了增长的需求，需要拓展更多的行业，在区域做更深更广的覆盖，在这种前提之下，采取迈普传统的以直销为主的营销模式会出现很多问题，从主观上讲，迈普有对渠道合作伙伴资源共享的客观需求。从客观上讲，迈普为什么能够在今年把渠道战略上升为公司核心战略呢？首先也是因为迈普从研发到生产到市场到营销然后到行业解决方案的积淀和创新，一系列能力的积淀使得迈普有这种能力把更多价值传递给我们的渠道合作伙伴，能够和我们的合作伙伴一起在新的领域共同拓展，从主观和客观上讲，迈普今年会把我们的渠道政策作为公司的核心策略向合作伙伴发布，并且不断的推动。
申耀：谢谢杨总！刚才我跟Radware陈总聊天时候，他说他们工作整天就是跟发展商打交道，请问陈总你们那边的情况怎样？
陈欣：首先请问大家一个问题，有多少人知道Radware？只有两位朋友知道，我看到的是什么呢？Radware这样的厂商有大量的工作和市场空间可以做增值，为什么做增值呢？刚才惠普的付总和迈普的杨总已经讲了很多市场理念和渠道的许久了，我们看到的是什么情况呢？我们是专注于应用安全、应用附载和应用加速的厂商，从用户层面来看，很多用户已经走到一个阶段，基础网络已经建设的差不多了，应用已经跑在整个网上，一些行业应用开始支撑整个业务，这时候用户的观念已经开始转变，第一他不再需要买几个设备搭上IT结构，他需要SI包括厂商给他一个结论，我用了你的解决方案以后，对我IT核心业务、对我业务支撑能够提供有效保障，这是增值业务。其次，从用户端来看，用户业务系统越来越复杂，非常复杂，很多单个厂商或者经销商已经没有办法给用户提供交钥匙工程了，用户所需要的行业应用需要做增值，以及对行业应用的保障，从用户端来讲我们看到这么一个情况，用户的业务非常复杂。其次，从市场竞争情况我们也可以看到非常多的来自于渠道的声音，在座各位中有很多合作伙伴，典型SI，原来可能是搬箱子，我和SI聊时候，SI老板都会提到这样一个问题，一个就是利润越来越低，首先希望提升业务利润率，另外希望固化自己的业务，很多公司希望加强服务。从厂商来讲，也发生了类似变化，Radware我们是专门面向应用加速和安全的，有的用户说你讲的半天，我终于理解你们产品了，你们的产品是补品，你吃不吃都没关系，但是你吃了会更好，这些增值是真正能够给用户带来价值的地方。
申耀：谢谢Radware的陈总！我总结一下刚才三位嘉宾的发言，其实就两条：第一，用户端在发生变化，如果我们还用以往销售模式和产品很难满足用户需求；第二，从产品导向转变为以客户为导向。这个变化的发生有一个大背景，产品还是很重要的，今天参加会议的渠道商更关注的是我们要做增值东西，厂商能给我带来哪些机会？产品方面也好、增值解决方案也好，请付总回答一下这个问题。
付云平：刚才讲了这个行业的大背景，我们很清楚的知道需要做哪些事情，其实喊口号很容易，如何更好的和增值合作伙伴（SI/ISV）共同合作，把实处落到渠道上不是那么容易的，惠普做什么事情都喜欢用一套体系，我们有全程计划，无论现有以硬件销售为主合作伙伴的升级也好、转型也好，还是我们已经是这个行业里的软件开发商或者集成商，不管怎么样，概括起来讲，无论从选择、使用、保护来讲，从平台上来讲有几个方面：第一产品，惠普有个优势，惠普产品是最全的，从外设，到PC，到笔记本，到软件，到存储，也包括BOT软件等等。第二，服务是针对增值合作伙伴需要的，解决他们的后顾之忧。第三，我们要配合他们一起开发需求，惠普自己有一支团队，专门学习行业知识和应用，我们也向SI/ISV学习，考虑惠普产品如何满足用户的需求，这样客户就比较开心，共同开发这个行业，开发完了以后交给别人做。我们是扶上马送一程的，实施上，从产品到服务到用户推广，解决客户的后顾之忧，最终实现利润增长，使用户黏着度更高。
申耀：谢谢付云平先生！迈普今年要以渠道为重点，我这前查过一个资料，你们有这么一个提法，就是顾问式销售，希望渠道成为顾问，能不能谈谈迈普这边的情况？
杨健：迈普在跟渠道合作过程中，非常注重一个核心点，就是迈普对渠道价值的传递，迈普跟渠道合作，并不是要从渠道那索取什么东西，更多的是大家谈共赢，迈普传递给合作伙伴哪些价值，大家通过共同努力，共同赢得市场。价值传递可以分为几个方面：第一方面，在业务方面的传递，迈普经过这么多年积累，在金融、类金融、运营商、政法网等等核心行业还是积累了一点的行业拥护和市场地位，在这些行业，迈普可以把我们的合作伙伴带入到这些行业中，把新的用户群带给他们，同时在迈普希望拓展的行业，迈普也会跟合作伙伴共同做市场研究、开发、推广工作，共同耕耘市场。在这个过程中，确保我们的合作伙伴有非常合理的利润回报和投入产出比例。第二点，整个企业管理、营销各个方面的顾问，我们会做一个很详细的合作伙伴计划书，在这个计划书里，我们会跟合作伙伴一起分析他们现有的业务，分析他们的核心资源在哪，基于这些分析，双方共同做资源投入，迈普会对技术人员进行培训认证，对销售人员进行方案营销培训，对于整个销售过程，我们会有销售过程的培训，这些培训是基于迈普十几年来在整个行业营销方面强大的积累。第三点，在产品和解决方案上，2007年迈普有两个里程碑式的产品发布，一个是核心7500系列路由器，另外一个是6800系列核心交换机，这两个系列产品都是完全以迈普自主技术研发的，达到了国际应用的先进水平，而且在全国骨干网上已经有了大规模部署和应用，这些产品和解决方案可以为我们的合作伙伴带来新的业务增值点。从总体上来说，迈普在合作过程中会更注重于通过迈普对渠道的价值传递把合作伙伴扶上马，然后送一程，一起做市场耕耘和拓展工作，最终实现市场双赢。
申耀：谢谢杨总！刚才两位老总介绍了他们各自的经验，Radware陈总那边能给方案商提供哪些机会？
陈欣：我们在这方面做了大量工作，从Radware厂商层面，着力提供面对应用增值的解决方案，然后给合作伙伴，通过支持合作伙伴，让他们顺利到用户层面。比如基于SOFT架构体系的应用优化，包括基于CIP体系，是以解决方案存在的，我们会把这样的基础方案给渠道，让渠道在用户端形成非常多的增值空间，现在很多用户业务在转型，我们有很多新的技术增长点。我们也和其他厂商合作，从而给我们渠道提供更多整合的增值服务，基于这些产品整合上，我们给渠道提供非常多的增值解决方案和空间，这些增值业务和空间，是我们共同创造的，是能够给用户带来价值的。刚才惠普付总讲的非常好，惠普是非常有体系的公司，我们公司稍微小点，我们的计划没有惠普那么完善，但是基本上把我们的合作伙伴分成几类：一类传统的SI，现在开始做转型，增加新的增值产品，慢慢开始走向行业，而不再是纯粹的代理模式。其次，我们行业里有非常多的专门面向行业应用软件的ISV，他们的问题是如何提升软件产品的可靠性，提升用户体验，提升软件产品的利润增值空间，很多ISV面对用户时候，根本不知道软件可靠性怎样，我们主要通过产品的解决方案的整合，提升行业应用软件的价值，提高用户的体验。我们还有一些行业应用合作伙伴，比如联创、华为，他们是做电信交钥匙工程的，给用户提供整套手续，联创、华为体系内用了很多Radware产品，其中也包括中铁进京快做的铁路应用系统，行业应用系统里有大量行业应用增值空间。
^^ 申耀：谢谢陈欣！刚才三位嘉宾谈了自身公司的一些情况，针对渠道商提供哪些机会。接下来探讨一个共性话题，以前客户关注方案商有哪些产品、产品功能怎样，现在客户需要主动服务，比如你现在跟我讲解决方案，讲系统性能，可能很多客户还是一无所知，你要做这些产品，他需要先到他们公司做一下咨询，或者给他们诊断一下到底需要什么产品，这个共性话题就是，在目前市场上，是方案商在引领客户的需求，还是客户在引领方案上进行转型？
陈欣：在方案商或者在用户端，我们基本上不认为哪一端在引导哪一端，一定是互动的过程。现在有非常多的用户面临一些问题，第一有些用户面临的问题是核心业务系统跑起来出现问题时候非常难以解决，甚至连解决方向都不知道，这时候靠什么呢？这时候要找方案商咨询，提升整个系统的性能。其次，从方案商角度讲，他们也开始主动的给用户做很多新的咨询、增值业务，包括整体的安全服务。在我们看来，我们用户和方案提供商在互相沟通过程中，面向用户未来的需求和整个行业应用整体探讨，在探讨过程中，大家找出未来的工作方向。
杨健：迈普把客户需求大致分成三种：一种行业高端客户应用，信息化建设水平和网络应用水平其实都已经非常高了，信息主管部门对于整个行业信息化或者网络建设的发展趋势非常了解，也有很高的水平，在这种情况下，客户很明确的知道，我这个系统未来IT行业信息化或者网络业用方向或者需求在哪个地方，在这种前提下，我们更看重的是引导我们的合作伙伴或者帮助我们的合作伙伴提升能力，满足客户相对比较明确的需求。另一部分客户对网络建设有一定的调查，但是对于未来的发展规划或者整个行业的发展趋势不是很明确，知道自己未来存在一些问题，但是还不知道怎么解决，在这种情况下，我们的合作伙伴会起更多的引导或者咨询作用我们会跟我们的合作伙伴一起充分的研究客户网络的应用现状和未来发展需求，特别是对客户实际业务应用深入理解，在此基础上，和合作伙伴一起向客户推出真正满足客户需求完善的解决方案。对于商业市场或者对于更低端的客户来讲，IT信息化应用程度或者他们自己技术能力储备都不是很足，在这种情况下，在业务上面临一个瓶颈，希望网络建设或者信息化建设会帮他们解决这个问题，但是他们并不清楚具体应该如何解决，我们的合作伙伴会在这个过程中起到更加重要的作用，针对这部分客户，通过我们会合作伙伴价值传递，包括怎样挖掘客户的需求，包括怎样通过我们的解决方案满足客户的需求，包括我们对客户整个网络的规划，从各个纬度衡量，最终通过我们的解决方案解决客户面临的问题或者未来的潜在需求，满足客户的需求会是以上三个不同类型。
申耀：惠普这边涉及的行业也非常多，渠道或者客户反馈回来的情况也是千奇百样的，付总这边原来也负责大客户部，对这个话题的看法是什么？
付云平：刚才两位嘉宾介绍了大环境，厂商怎么帮助方案商满足客户的需求，惠普本身的体系是很完备的，我们面对的合作伙伴很多，面对的客户也很多，我们得有专门体系，惠普的体系比较全，为了加强对方案销售商的支持，我们还有一些额外的安排，举例来讲，首先我们有一个行业研究团队，过去两年我正好代理这个团队，我养了一些人，专门研究医疗行业用户需要什么，这些人受过最专业的训练，把他们放到医院，跟护士、主管医生交谈，看看他们的环境，为什么他们需要这些解决方案，这个团队是从用户角度真正了解用户的需要在哪里。第二个团队是今年成立的，专门支持我们的方案商的团队，这个团队也是直属于我的，他们非常了解各行各业的需求，他们的做法很简单，方案商需要什么，他们就提供什么，而不是惠普有什么提供什么，不是今天出一个新服务器以后就让他去卖，在我看来这支团队可以帮助我非常敏锐的在第一时间了解到我们的用户需求、方案商的需求，从组织架构和文化历年来讲，我要找一群新人，真正是服务于方案商的，帮助方案商推广服务，坦率讲他们的工资更高一些，他们的级别也高一些。第二，做这件事情的时候我们也是有选择的，虽然整个市场是欣欣向荣的，我们认为中国经济会高速增长，原因很简单，一方面新兴行业非常有需求，另一方面老牌行业也有需求，比如金融、教育等，以证券为例，最近行情不太好，惠普照样卖的很好，因为可以帮他们省很多成本，虚拟化是惠普非常重要的发展方向，因为安全性很好，管理性很好，而且价钱比较低，我们虽然看到很多很多机会，惠普不会一下子出击，我们会选择适当的行业，共同制订计划，而且是利用惠普的研发优势，我们在中国上海专门成立了研发中心，我自己管大客户时候，跟CEO交谈，以银行为例，我们问银行客户需要什么产品，帮助他们解决下一代柜台系统，既是部分是传统PC，也不是过去用的简单的亚终端，我们把产品研发出来，同时惠普先自己推广，甚至直接进入选型目录，然后跟合作伙伴一起销售，利润交给他们实现，全程助力内涵很多。新兴行业机会很多，我们非常清楚的知道这群方案销售商的需求跟一般的硬件销售商的需求完全不一样。举个例子来讲，比如开发医疗行业或者证券行业，方案商说我想了解一下新一代客户机长什么样子，过去如果找到惠普这么大公司，首先不知道找谁，第二找到之后很快就问他要卖多少量，“老狗玩不了新游戏”，只要你是方案商，如果对新方案感兴趣，我们马上上门让你了解我们的产品如何搭到你的方案上。包括你需要最新产品资料，我们就马上送过去。惠普在大北窑有一层楼的测试中心。包括样机，我们准备好样机，送货上门，送给方案商进行测试和应用，包括专门建立一个HOPE DESK，告诉你一个号码，打进去以后自然而然黑协调惠普后面庞大而复杂的系统，无论外设，还是PC，还是工作站，还是最复杂的服务器、存储等任何问题，后台系统利马会连通全世界惠普所有技术精英力量，帮你做好解决方案。也包括准备投入巨资把方案商的网站建起来，这是很大的投资，但是我们愿意这么做，但是可以体现惠普对用户的价值。总而言之，我们相信这件事情非常有价值，说起来很容易，做起来不容易，我们体会到需要有另外的思路，完全要变掉，不是这个月买多少量，而是问你需要什么，我们把方案商当成用户一样伺候，把系统建立好，我们这个团队非常懂用户语言。我们发现惠普的产品确实能帮助方案商提高盈利，我们跟他们打交道时候，觉得效率非常高，我们用户也发现他们的效率提高了，首先是系统的，第二是服务型的。
申耀：谢谢付总！Radware陈总对这个话题还有没有补充？你们那边那么多增值方案商，有时候你们会不会压一些货？还是根据方案商的需求提供服务？
陈欣：刚才付总针对这个问题已经做了非常准确的说明，方案提供商，特别是在一些行业里的方案提供商不是走这样的渠道，从Radware来讲，第一我们帮助我们的渠道赚钱，第二让我们的渠道健康，第三让我们的渠道发展，我相信我们渠道赚钱是基于大家共同的增值和共同配合的，我们需要保护和帮助我们的渠道做的更健康，更健康在哪些方面呢？刚才惠普付总和杨健说了非常多的工作，基本上来讲是扶上马走一行，不管行业知识，还是解决方案的整合，还是后台技术支持服务等等，Radware都有完善的配套体系，让行业里的合作伙伴内容非常健康的在行业里得到服务，同时能够把服务提交给用户，形成非常健康的声音。基于这样一些点，Radware和行业合作伙伴，不管在金融、在电信领域，还有在其他领域，我们看到都有非常快速的良好成长，他们的成长业带来了Radware生意的成长。
申耀：谢谢陈宗！接下来探讨第四个话题，以前方案商更多的集中在一、二、三级城市，大家也知道，现在市场竞争在加剧，厂家渠道开拓重点也有所改变，更多的盯住四、六级市场，这些方案商的数量相对比较少，比如他可能只做政府或者只做教育，可能没有全国性的大的方案商覆盖那么广的领域，对于这样的增值渠道，或者对于这样的四、六级市场方案商，惠普在保障这些增值渠道利益方面有哪些政策？
付云平：毫无疑问，中国本身在成长，尤其是批量性产品，四到六级城市扮演越来越重要的地位，我本人随身带着地图，我去了很多城市，现在中国地级城市大概有678个，在过去两年时间里，惠普把678个城市全部建好点了，过去两年惠普在中国的增长很快，同时我们也铺很多点，如果没记错，差不多有4000来个销售门店，另外有1000个分布在全中国几百个城市专门面向中小企业的销售店，我们发现往四、六级城市走，我们发现走到678个城市不够了，我们发现往下面走，中国有两千多个县，甚至乡镇，现在开始研究这个地图，我们发现机会非常大，从渠道布局策略来讲，我们的策略很简单，还是稳打稳扎的往下推进，我们有几个要点：第一先分析这个市场是不是惠普要做的市场，需求构不够，同时我们看看是否可以找到发力点，比如我要打浙江三、四级城市市场，温州这样的城市有很大的发展潜力，对于惠普来讲一定是先有服务能力才会铺销售点，从渠道策略本身来讲，真的走到四、六级城市以后，这些门店具有综合性功能，我最近刚刚去了云南的昭通看了看惠普的店，昭通是典型的六级城市，这些地方首先有个门店，这个门店会承载很多用户了解IT产品的功能，估计不会问Radware，但是他们需要有个场所，这个场所可能不是像北京这种大城市在写字楼里，在这种城市，一个专卖店也好，一个卖场也好；其次一个特点是什么呢？是商用、家用混合的，
申耀：基本上所有业务都在做。
付云平：第三软件应用，店里打着广告说本店是惠普合作商，同时也会说提供软件销售，提供耗材等等。惠普的做法有几个特点：第一服务先行，到上个月底惠普覆盖了接近400个城市，中国总共有678个城市，我们还不能得满分，惠普金牌服务中心可以直接帮助代理商和客户完成工作，服务先行；第二产品打组合拳，可以把所有惠普的产品全部整合起来，提供给销售渠道，而不是提供其中一部分，这样可以确保代理商提供整套方案，不管是真正方案，还是简单捆绑，用户需要什么我们就提供什么；第四个特点，我们非常关注他们的培训，为此我们专门养了20、30人，送客上门，这个队伍直属我管理，这个团队专门送客上门，那些城市对IT产品了解的不多，让他们专门到北京培训费用太贵，我们送客上门，让他们了解所有IT产品以及惠普合作伙伴的产品，确保他们能够迅速的熟悉产品，然后尽快赚钱，这些做法叫全程助力，在整个做法上是整体的，确保代理商可以更多的盈利，冗长的回答回答了在四、六级城市中，如何进一步渠道。第二个问题，这些地方也有一定的渠道，虽然规模没有那么大，但是也有，我们要更加珍惜这些渠道，这些渠道跟客户更近，更加了解客户，在北京，哪怕惠普比较全的供应商，八九不离十，也知道各行各业需要什么东西，但是到小地方，坦率讲，要全部靠他们提供用户需求，返过来讲，那些地方的增值渠道也是给点将光就灿烂，在利益上我们会有特别的安排。举个例子来讲，同样一个行业需求，如果是小城市，我们更愿意针对地区专门提供市场推广费用，对于服务部分的安排，中国678个城市，400个城市直接设点，如果小城市，没准把惠普增值服务网点直接给当地增值合作伙伴，他们非常欢迎，可以提高他们提供整体解决方案的能力。
申耀：刚才付云平先生谈的这些我深有感触，我原来也在昭通干过当地方案商，当时主要做烟草和法院单子，有利润以后我们才考虑用什么产品。在迈普这边，渠道是重点，惠普也在下工夫做市场，迈普这边的情况怎样呢？
杨健：刚刚付总介绍了惠普在三、四级城市、四、六级城市有非常完善的覆盖方案，对于迈普而言，迈普的产品更偏增值，没有更多消费类产品Touch更多的面向四、六级城市的终端用户，更多的是企业或者行业用户，刚才介绍了迈普在不同行业区段，从核心行业到企业到商业客户有不同的覆盖模型，在对于区域的覆盖面上，更像一棵树，我们在一、二级城市核心一级渠道是主干和树枝，下级渠道是更细小的枝或者叶，迈普对四、六级覆盖策略上会采用以线带面模式，我们会对区域市场的市场容量、应用需求、渠道分布情况进行分析，如果没有到直接覆盖阶段，我们会更多的借助合作伙伴力量做覆盖，在某些特定区域，虽然是三、四级或者四、六级，但是经济成长性对网络应用需求或者当地合作伙伴的能力都达到了预期水平，我们也会直接支持。总体而言，迈普对于区域市场主要的模式更多的是以合作伙伴营销顾问的方式做，一方面为他们提供支持，另外提供合作市场开发，另外是利润的保障，从而确保所有投入都会有很好的回报。
付云平：我很同意刚才杨总谈的，我们今天也有这样的做法，惠普占了一点的便宜，产品全，摊子大，PC笔记本就会带出来服务器的需求、存储需求、软件需求等，但是树型带下去非常有效，举个例子讲，刚才谈到证券，我本人当时跟银河证券杨总签了一个框架协议，全部起用惠普售后机的虚拟解决方案，这个是惠普做的，银河证券有很多点，当地集成商、合作伙伴觉得没问题，把单接过来就可以了，扶他上一程之后，也有生存不下去的，比如当地医院，不可能把昭通医院也搞定，他们可能会说惠普是很有诚意的，他们愿意帮助我们，杨总说的方法很有效，我们在总部有一个团队，比如税务系统、公安系统、银行系统，在总部会统一的提供框架性协议和方案，在地区靠谁执行呢？惠普不直接销售，就靠区域方案商帮我们执行，这就是诚意，怎么帮助他们生长。
^^ 陈欣：Radware这类增值产品更多的是在一些行业的荷银业务和核心应用需求上，用到这样一些增值产品时候，用户应该已经搭建完了基础网络和基本应用。我非常羡慕惠普的业务和迈普的业务能够渗透到这么深的领域，我们现在的业务基本上能够做到二、三级城市，慢慢有些向四级城市的渗透，我们的开发方法，或者增值领域是类似的，一方面我们会在远端起教育用户、引导市场作用，我们希望在这个地方做这样增值产品合作伙伴是合理覆盖，而不是过度覆盖，让我们的合作伙伴能够有充分的增值空间和服务的利润，我们选择这样的合作伙伴以后，首先我们会帮助这些合作伙伴共同引导和创造市场，因为在这些二、三级、三、级市场面临最大问题是如何让当地用户知道他们应该怎样规划自己IT结构和如何运行自己核心业务系统；其次我们会培育这样的合作伙伴，这些合作伙伴通常会有自己的用户，这些用户卖什么产品，或者怎么做等值，他们面临非常大的困惑，怎么样能够得到足够的行业发展、市场发展的指导，如何得到来自于厂商的支持，这是他们真正需要得到的，我们会在这方面着力的做一些计划，包括跟用户渠道共同做商业计划。在三、四级城市还会面临一个问题，市场起来以后，我们的渠道面临的问题来自于两方面：一方面我的实施会怎么做，或者我的技术服务怎么做，像Radware这样的产品是和应用和网络都相关的产品，基本上每一个省都有一家我们的技术服务中心，让合作伙伴和二、三级市场渠道形成有效的捆绑和配合，把前端和本地的服务与专业性的服务体系形成有效的配合，首先保证市场开发，其次保证渠道在用户端的工作，最后保证用户服务体系的完备。刚才惠普付总提到一个非常有意思的准确，Radware一般不做县里面，真正做到县里边的是地市县，比如银行、铁路的，包括运营商的，包括税务，他们开始往下做，这时候我们非常关注我们怎么样让当地合作伙伴和我们的行业解决方案合作伙伴形成有效的沟通和配合，在配合过程中，让大家互相做到共赢和价值的提升，这时候厂商起到非常重要的协调和沟通的作用，这也是我们在开拓地域市场方面的一点经验。
申耀：我还想问一个差不多的话题，现在很多渠道也在转型，他们也想做利润更高的产品，原来做传统产品代理，现在想转型，也做增值服务，或者做解决方案，但是他们的能力和人员跟不上，比如有些医院找到他，跟院长关系很好，但是公司能力跟不上，没法做，或者要求先垫款，然后分期付款，面对这种需求，三位有什么回答呢？
付云平：您刚才讲的就是我们今天遇到的情况，这个理念本身不是很复杂，问题是类似这样的事情怎么做，如果没记错的话，全中国大概有八千家医院，需求量非常大，惠普的产品比较全，大家都想去医院咬一口，单北京就有几十家甲等医院，无论是数据中心，更不要说中断了，我发现存储可以养活好多厂商，需求很大，想转型的代理商确实有这个问题，从惠普的实践来讲，刚才说全程助力，扶上马，送一程，首先自己有几个专员非常懂医院情况，我这个队伍专门配备了了解医院业务发展的人员，BDM，非常了解医院的问题；第二配备了专门的技术人员，他们提供技术支持；第三医院也有专业的厂商，我们跟他们配合。第二点，惠普自己开发一些新的客户，做个样板出来，我本人也如此，惠普最早跟301医院合作，惠普自己出手搞一个样板，了解清楚以后，建立样板，301是北京的医院，甚至现在已经扩展到地区，每个月去一个四类城市，上个季度去的是湘潭，我专门拜访了湘潭第一医院，是全国很有名的医院，他们跟当地集成商配合，甚至于将PC服务器、后台数据库中心应用软件一起使用，惠普掌握经验以后把这些咨询、经验甚至于客户的关系转给我们的方案商或者合作伙伴；第三我们也不想说合作伙伴的事情全部由惠普做，我们再给他们压力，告诉他机会很大，而且给你露了几手，然后分清各自负责的工作，第三复制经验，前提还是分好地盘，讲好合作规矩，谁开发谁获利，对服务品质的要求等等，做好这些事情以后，我们就可以开始推广，我们最到在医院也很好的基础，打印机、服务器都有基础，确保合作伙伴在转型过程当中不会孤单，因为惠普跟他一起走过，不会迷茫，因为惠普会把我们的经验交给他们，不会没有钱赚，在价格体系上，我们进行了清晰的划分。大家觉得我讲的像唱歌一样好听，实际情况没这么好，总是会有这样那样的问题，我相信只要我们发自内心的相信合作伙伴的价值，我们也不觉得什么事情都应该由我们做，我们发现绝大部分事情还是得交给我们的渠道做，把钱交给他们挣，实际情况一定没有我刚才表述的那么美妙，只要我们以诚相待，诊视我们的渠道合作伙伴的价值的话一定可以解决好这些问题，最终确保大家能够双赢。
申耀：迈普以前做直销，在很多行业的经验很丰富，你们的经验怎么移植到想转型的渠道商？
杨健：当合作伙伴渠道问题时候厂商怎么帮他们解决，对于迈普这种新进入渠道领域的厂商来讲，合作伙伴所面临的问题恰好是我们所能够带给合作伙伴价值的，比如何做伙伴在人员技术能力、销售能力或者客户关系固化甚至整个公司业务发展方向方面遇到问题时候，迈普在某种能够上都能帮他们解决。今年有一个非常成功的案例，东北有一家合作商，以前在教育行业做综合布线，前几年学校扩招非常厉害，所有大学都在建新校区，生意非常火，当地所有学校的校园网基本上被他包揽了，业务发展非常迅速，最近两年学校扩建规模逐渐减少了，更多的是在网络搭建上，包括优化安全方面，之前通过综合布线跟学校领导积累了一大批客户关系，现在面临的问题是这些关系放在这个地方，他不知道下一步的生意机会在什么地方，客户的新需求他不知道，或者他满足不了，当地的渠道经理和行业经理跟合作伙伴交流以后，帮他分析了他所面临的问题，我们也和他一起拜访了跟他关系非常好的一个学校客户，了解了客户网络建设的现状和未来的需求，然后跟合作伙伴共同分未来学校客户在哪些方面会有新的生意点，最后选择在校园出国改造方面合作，渠道经理、行业经理和我们的合作伙伴一起，针对学校实际应用切断和未来应用需求专门做了出口改造解决方案，最终呈现给客户，最终成功的拿下了这个客户的项目，并且在当地其他学校进行了复制，大家知道综合布线涉及到打孔等等工作，之前在客户印象中他只是一个包头头，通过这个流程，提升在客户心目中的层次，通过引导，使我们的合作伙伴真正提高了能力，从卖单一产品转向顾问式营销，能够充分发觉和引导客户需求，为客户提供非常完善的解决方案，能满足现有或者未来的需求。通过这个例子，可以说明迈普在面临合作伙伴问题时候，更多的是当做一个机遇，通过迈普价值传递共同帮助合作伙伴提升能力，实现价值。
申耀：Radware的陈总刚才也谈到了，一方面是核心应用层面东西，一方面你们可能对渠道本身的要求也很高，一方面类似增值方面的需求你们也要解决，来之前我也查阅了很多资料，我看到你们有各种各样认证，这个认证也是为了进一步培养渠道优势的，请介绍一下这方面的情况。
陈欣：刚才提到两点，一个是行业ISV想进入医疗系统，还有一个是面临用户押款的问题，厂商和合作伙伴配合时候会遇到各种各样问题，不光是刚才提到的问题，也包括市场竞争、价格策略、利润分配、用户关系的维持、服务等等，遇到这些问题以后，从我个人看法来讲，我们称呼这个渠道是合作伙伴，我觉得这四个字非常能体现合作精髓，是伙伴关系，伙伴有什么需求，怎么样能够和厂商形成真正有效的互动和有效的利益捆绑，包括基于互动上的增值，这是我们需要考虑的。以我们一个合作伙伴希望进入医疗行业为例，进入医疗行业有可能是他原来是以网络为主的或者以网络为主的集成商，或者代理商，还有一种可能，原来这个用户就是他的，他和用户有比较强的资源或者关系，这些都是有可能的。举两个例子，有一家和Radware配合非常长时间的企业，他做了很多医疗行业核心业务系统，这两年医疗行业发展非常快，他也发现一个问题，他面临的问题是什么呢？就是怎么样能够提升软件在这个行业里的竞争能力，同时提升利润率，Radware和特点共同在这个解决方案上形成了增值，Radware和ISV形成了非常有效的增值的医疗的解决方案，同时你还会看到，ISV还需要专业的IT的或者网络层面的或者附载均衡的IT增值服务，ISV是行业软件的管理者，他非常了解行业应用，但是并且不了解网络情况，也不了解应用的优化、安全保障应该如何提升对用户的体验。在这些方面Radware是专家，我们帮他做这些事情，我们在北京大概有20多家三甲医院，通过这个例子我想说什么呢？这是一个特别的关系，我们需要找到合作伙伴所需要的东西，我们会考虑用户面临的困难，然后我们共同解决问题。说到医疗这个行业，我们换一个合作伙伴，东北有一家非常大的合作伙伴，是以网络为主的集成商，甚至是半个分销的角色，是非常知名的品牌，做了很多医院，这时候发现光做网络利润率很难得到提高，打的头破血流，这时候他考虑怎么样固化用户，可能通过两方面：一个是通过服务，这个服务是基于增值产品的服务，可以逐渐固化用户，第二可以渗透到核心业务系统，不再是网络产品的集成，捆绑一些核心业务，固化用户以后，整个产品或者整个服务利润也得到提升，这个渠道面临什么问题呢？面临的问题是他不了解这个行业，可能有一些自己的资源，但是不了解这个行业，我们做过电力方案，也做过教育方案，我们邀请我们的合作伙伴和行业内资深专家共同讨论，共同分享大家面临的问题，整合大家的思路，使我们的合作伙伴能够迅速理解这个领域；其次在在理解过程中，让他的团队做到更加了解，从两方面了解，一个对本行业的培训，另外不管是项目控制还是后期售后服务的培训，我们还和他们的老板共同探讨甚至实施了一些新的奖励计划、支持计划、培训计划，甚至还有考核计划。通过这个流程，这个SR转型的非常成功，我们会跟不同合作伙伴合作，每个合作伙伴都是我们的左膀右臂，每个合作伙伴都有自己的需求，非常重要的是大家坦诚相待，共同沟通，找出大家配合和合作的空间，解决合作中间的问题，踏踏实实、一步一步把合作加强下去，真正做到双赢。
申耀：谢谢三位！本来我还安排了一个问题，因为时间有限，我们就简单谈谈。我先做一个调查，在座各位认为中小企业需要不需要增值方案和产品？结果是一半对一半，为什么讨论这个话题呢？因为中小企业市场确实非常庞大，刚才惠普的付云平先生也谈了很多他们自己的感受，在采访过程中我的感受也很深，我去过很多次温州，了解他们的需求，以前他们就是买PC、买笔记本，去年我去的时候一个做树脂镜片中小企业要这套产品，相关服务也得跟上，Radware针对中小企业有一个拓展计划，简单谈谈中小企业是否需要增值这个话题？
付云平：虽然说增值这个题目显得稍微高一点，中小企业在中国事实上非常非常庞杂，有些用户不需要增值，有些用户可能就是买一台电脑，加上常规软件，记记帐，发个E-mail，我自己觉得中小企业的需求非常非常庞大，我们分成好几类看待：一类可能就是买产品，惠普要推出性价比更好的产品，满足客户的需求，提供很好的购买体验，可能是卖场，可能是很多销售商，更好的性价比、更好的服务、更好的产品质量，中小企业用起来很方便，纯粹就是硬件的，加上标准软件的搭配。第二，越来越多的中小企业成长过后为了提升竞争力需要方案商帮助他们，他不可能养一大批人员，这时候这群中小企业用户需要交钥匙工程的方案商帮助他们，从中小企业角度确保他们在IT方面不需要花太多时间，从选产品开始，到使用到保护，确保中小企业用户用起来非常顺手，而且未来还是可以升级的，我的答案就是说两个都有，增值部分的需求会越来越大，需要做很多细活，满足方案商和用户的需要。
陈欣：有一些中小企业生意模型或者IT架构还在非常初级的阶段，还没有走到需要增值应用和增值解决方案的阶段，但是确确实实存在这样一些用户，需要增值业务，比如像软件开发企业，有些企业只有20、30人，网络很小，同时需要增值业务，比如需要核对于核心业务的带宽保障，比如需要保护内部网络的PC，这里面直接是他们知识产权的源代码，我还遇到塑料交易市场，生意是基于这个网络的，是中小企业，需要增值产品，现在遇到的问题是什么呢？就是没有人为他们提供支持，在座各位都是来自于非常大的方案商的，他们不愿意关注非常小的市场机会，Radware看到这样的市场机会了，在现有渠道体系之外成立一套比较新的专门为中小企业提供一整套解决方案，包括特殊产品，不再是普通产品，提供了特定的价格，提供了特定整合功能的产品。其次我们用了一套和原有渠道体系不一样的渠道体系，这套渠道体系保证我们有足够的覆盖，这些渠道的生意量不是很大，但是可以对用户做到很好的服务，可以很好的理解IT专用应用，包括增值服务和用户所需要的技术，可以整合多对用户的服务里，基于此，我们还成立了一套相配合的服务体系，相信在座关注的非常大型的用户，不管渠道还是厂商，都已经足够关注，不管技术支持，还是用户网络，还是行业解决方案配合，足够理解，SMB里面可能只有一个人兼管IT建设，没有时间做安全配合，我们用我们的渠道体系教会他们怎么样能够尽量简单的为用户实施这样的体系，同时我们也有一整套培训资料和用户手册，和原来的用户手册非常不一样，我们认为SMB有市场，这个市场正在发展，我们需要利用新思路去做这件事。
杨健：迈普虽然在2008年没有针对中小企业客户发布专门政策，但是在迈普今年面向渠道发布的CPI计划当中除了用很多纬度把价值传递给合作伙伴以外，比如教会他怎么样卖我们的产品，怎么样提升自己的能力，我们也会通过市场活动、通过区域拉动帮助他一起进入这个市场，比如说针对中小企业市场，客户的需求其实很多，但是都会比较小，麻雀虽小五脏俱全，需要整合方案。第二，中小企业用户采购的特点是周期短、投资有限、技术水平比较低，第三，合作伙伴顾问和咨询的比重比较大，第四，对服务要求比较高，针对合作伙伴客观需求和采购特点，我们会跟二级合作伙伴一起从产品、解决方案、服务和价格上做非常好的支持，共同覆盖这部分客户的需求。
申耀：我们已经有点超时了，今天三位嘉宾跟我们分享的观点还是非常有意义的，让我们用热烈掌声欢迎三位嘉宾今天给我们做的对话！
刚才探讨了区域市场面临的种种问题，2008年，除了区域这个话题以外，增值渠道这块也是厂家非常关注的重点，我们今天这个话题主要聚焦在行业增值以及对发展商的支持方面。
首先进入第一个话题，我们都知道，IT厂商对增值渠道的关注由来以久了，我们注意到，今年很多厂商都明确提出要把行业内发展商作为主要的合作伙伴优先考虑，然后给他们一些支持，在这些政策出台的背后，厂商有哪方面考虑呢？首先问一下惠普的付云平先生。
付云平：我觉得很简单，一切取决于市场，取决于用户需求，随着市场的演变，用户需求会驱动所有厂商的行为和业态价值链，好多几年前，把产品研发出来，通过销售商卖出去，后来发展成分销渠道、代理商等等，现在随着中国IT市场的发展，用户的需求越来越成熟，这个行业越来越关注用户需求，用户需求不会只是局限于产品本身，一定需要整体的解决方案，帮助他解决业务需求问题，这个群体有不同名称，我们规模比较大，并不表示零售店面销售商不重要，用户的需求越来越广泛，我们更加强化这部分的支持，今天我们服务到中国四百个城市，还包括我们对各行各业用户需求的理解，我们有这个条件支持几个重要的渠道合作体系，跟惠普一起共同成长。
申耀：谢谢付云平先生的发言，迈普目前是中国第一大路由器厂商，你们的很多合作伙伴也是增值方案商或者SI或者ISV，我不知道您对这个问题的看法是什么？
杨健：今年是迈普成立的第15个年头，在前些年里，迈普一直关注于金融行业用户需求的满足，采取的销售模式，之前以产品驱动市场，满足金融行业客户的某一点需求，迈普发展到今天，迈普传统上是以直销为主、以合作伙伴为辅的销售模式，在这个模式下覆盖某一个或者某几个行业，是完全可以满足的，包括在区域覆盖上，迈普在全国有20多个办事处，在区域支持核心客户，以前都是游刃有余的，为了增长的需求，需要拓展更多的行业，在区域做更深更广的覆盖，在这种前提之下，采取迈普传统的以直销为主的营销模式会出现很多问题，从主观上讲，迈普有对渠道合作伙伴资源共享的客观需求。从客观上讲，迈普为什么能够在今年把渠道战略上升为公司核心战略呢？首先也是因为迈普从研发到生产到市场到营销然后到行业解决方案的积淀和创新，一系列能力的积淀使得迈普有这种能力把更多价值传递给我们的渠道合作伙伴，能够和我们的合作伙伴一起在新的领域共同拓展，从主观和客观上讲，迈普今年会把我们的渠道政策作为公司的核心策略向合作伙伴发布，并且不断的推动。
申耀：谢谢杨总！刚才我跟Radware陈总聊天时候，他说他们工作整天就是跟发展商打交道，请问陈总你们那边的情况怎样？
陈欣：首先请问大家一个问题，有多少人知道Radware？只有两位朋友知道，我看到的是什么呢？Radware这样的厂商有大量的工作和市场空间可以做增值，为什么做增值呢？刚才惠普的付总和迈普的杨总已经讲了很多市场理念和渠道的许久了，我们看到的是什么情况呢？我们是专注于应用安全、应用附载和应用加速的厂商，从用户层面来看，很多用户已经走到一个阶段，基础网络已经建设的差不多了，应用已经跑在整个网上，一些行业应用开始支撑整个业务，这时候用户的观念已经开始转变，第一他不再需要买几个设备搭上IT结构，他需要SI包括厂商给他一个结论，我用了你的解决方案以后，对我IT核心业务、对我业务支撑能够提供有效保障，这是增值业务。其次，从用户端来看，用户业务系统越来越复杂，非常复杂，很多单个厂商或者经销商已经没有办法给用户提供交钥匙工程了，用户所需要的行业应用需要做增值，以及对行业应用的保障，从用户端来讲我们看到这么一个情况，用户的业务非常复杂。其次，从市场竞争情况我们也可以看到非常多的来自于渠道的声音，在座各位中有很多合作伙伴，典型SI，原来可能是搬箱子，我和SI聊时候，SI老板都会提到这样一个问题，一个就是利润越来越低，首先希望提升业务利润率，另外希望固化自己的业务，很多公司希望加强服务。从厂商来讲，也发生了类似变化，Radware我们是专门面向应用加速和安全的，有的用户说你讲的半天，我终于理解你们产品了，你们的产品是补品，你吃不吃都没关系，但是你吃了会更好，这些增值是真正能够给用户带来价值的地方。
申耀：谢谢Radware的陈总！我总结一下刚才三位嘉宾的发言，其实就两条：第一，用户端在发生变化，如果我们还用以往销售模式和产品很难满足用户需求；第二，从产品导向转变为以客户为导向。这个变化的发生有一个大背景，产品还是很重要的，今天参加会议的渠道商更关注的是我们要做增值东西，厂商能给我带来哪些机会？产品方面也好、增值解决方案也好，请付总回答一下这个问题。
付云平：刚才讲了这个行业的大背景，我们很清楚的知道需要做哪些事情，其实喊口号很容易，如何更好的和增值合作伙伴（SI/ISV）共同合作，把实处落到渠道上不是那么容易的，惠普做什么事情都喜欢用一套体系，我们有全程计划，无论现有以硬件销售为主合作伙伴的升级也好、转型也好，还是我们已经是这个行业里的软件开发商或者集成商，不管怎么样，概括起来讲，无论从选择、使用、保护来讲，从平台上来讲有几个方面：第一产品，惠普有个优势，惠普产品是最全的，从外设，到PC，到笔记本，到软件，到存储，也包括BOT软件等等。第二，服务是针对增值合作伙伴需要的，解决他们的后顾之忧。第三，我们要配合他们一起开发需求，惠普自己有一支团队，专门学习行业知识和应用，我们也向SI/ISV学习，考虑惠普产品如何满足用户的需求，这样客户就比较开心，共同开发这个行业，开发完了以后交给别人做。我们是扶上马送一程的，实施上，从产品到服务到用户推广，解决客户的后顾之忧，最终实现利润增长，使用户黏着度更高。
申耀：谢谢付云平先生！迈普今年要以渠道为重点，我这前查过一个资料，你们有这么一个提法，就是顾问式销售，希望渠道成为顾问，能不能谈谈迈普这边的情况？
杨健：迈普在跟渠道合作过程中，非常注重一个核心点，就是迈普对渠道价值的传递，迈普跟渠道合作，并不是要从渠道那索取什么东西，更多的是大家谈共赢，迈普传递给合作伙伴哪些价值，大家通过共同努力，共同赢得市场。价值传递可以分为几个方面：第一方面，在业务方面的传递，迈普经过这么多年积累，在金融、类金融、运营商、政法网等等核心行业还是积累了一点的行业拥护和市场地位，在这些行业，迈普可以把我们的合作伙伴带入到这些行业中，把新的用户群带给他们，同时在迈普希望拓展的行业，迈普也会跟合作伙伴共同做市场研究、开发、推广工作，共同耕耘市场。在这个过程中，确保我们的合作伙伴有非常合理的利润回报和投入产出比例。第二点，整个企业管理、营销各个方面的顾问，我们会做一个很详细的合作伙伴计划书，在这个计划书里，我们会跟合作伙伴一起分析他们现有的业务，分析他们的核心资源在哪，基于这些分析，双方共同做资源投入，迈普会对技术人员进行培训认证，对销售人员进行方案营销培训，对于整个销售过程，我们会有销售过程的培训，这些培训是基于迈普十几年来在整个行业营销方面强大的积累。第三点，在产品和解决方案上，2007年迈普有两个里程碑式的产品发布，一个是核心7500系列路由器，另外一个是6800系列核心交换机，这两个系列产品都是完全以迈普自主技术研发的，达到了国际应用的先进水平，而且在全国骨干网上已经有了大规模部署和应用，这些产品和解决方案可以为我们的合作伙伴带来新的业务增值点。从总体上来说，迈普在合作过程中会更注重于通过迈普对渠道的价值传递把合作伙伴扶上马，然后送一程，一起做市场耕耘和拓展工作，最终实现市场双赢。
申耀：谢谢杨总！刚才两位老总介绍了他们各自的经验，Radware陈总那边能给方案商提供哪些机会？
陈欣：我们在这方面做了大量工作，从Radware厂商层面，着力提供面对应用增值的解决方案，然后给合作伙伴，通过支持合作伙伴，让他们顺利到用户层面。比如基于SOFT架构体系的应用优化，包括基于CIP体系，是以解决方案存在的，我们会把这样的基础方案给渠道，让渠道在用户端形成非常多的增值空间，现在很多用户业务在转型，我们有很多新的技术增长点。我们也和其他厂商合作，从而给我们渠道提供更多整合的增值服务，基于这些产品整合上，我们给渠道提供非常多的增值解决方案和空间，这些增值业务和空间，是我们共同创造的，是能够给用户带来价值的。刚才惠普付总讲的非常好，惠普是非常有体系的公司，我们公司稍微小点，我们的计划没有惠普那么完善，但是基本上把我们的合作伙伴分成几类：一类传统的SI，现在开始做转型，增加新的增值产品，慢慢开始走向行业，而不再是纯粹的代理模式。其次，我们行业里有非常多的专门面向行业应用软件的ISV，他们的问题是如何提升软件产品的可靠性，提升用户体验，提升软件产品的利润增值空间，很多ISV面对用户时候，根本不知道软件可靠性怎样，我们主要通过产品的解决方案的整合，提升行业应用软件的价值，提高用户的体验。我们还有一些行业应用合作伙伴，比如联创、华为，他们是做电信交钥匙工程的，给用户提供整套手续，联创、华为体系内用了很多Radware产品，其中也包括中铁进京快做的铁路应用系统，行业应用系统里有大量行业应用增值空间。
^^ 申耀：谢谢陈欣！刚才三位嘉宾谈了自身公司的一些情况，针对渠道商提供哪些机会。接下来探讨一个共性话题，以前客户关注方案商有哪些产品、产品功能怎样，现在客户需要主动服务，比如你现在跟我讲解决方案，讲系统性能，可能很多客户还是一无所知，你要做这些产品，他需要先到他们公司做一下咨询，或者给他们诊断一下到底需要什么产品，这个共性话题就是，在目前市场上，是方案商在引领客户的需求，还是客户在引领方案上进行转型？
陈欣：在方案商或者在用户端，我们基本上不认为哪一端在引导哪一端，一定是互动的过程。现在有非常多的用户面临一些问题，第一有些用户面临的问题是核心业务系统跑起来出现问题时候非常难以解决，甚至连解决方向都不知道，这时候靠什么呢？这时候要找方案商咨询，提升整个系统的性能。其次，从方案商角度讲，他们也开始主动的给用户做很多新的咨询、增值业务，包括整体的安全服务。在我们看来，我们用户和方案提供商在互相沟通过程中，面向用户未来的需求和整个行业应用整体探讨，在探讨过程中，大家找出未来的工作方向。
杨健：迈普把客户需求大致分成三种：一种行业高端客户应用，信息化建设水平和网络应用水平其实都已经非常高了，信息主管部门对于整个行业信息化或者网络建设的发展趋势非常了解，也有很高的水平，在这种情况下，客户很明确的知道，我这个系统未来IT行业信息化或者网络业用方向或者需求在哪个地方，在这种前提下，我们更看重的是引导我们的合作伙伴或者帮助我们的合作伙伴提升能力，满足客户相对比较明确的需求。另一部分客户对网络建设有一定的调查，但是对于未来的发展规划或者整个行业的发展趋势不是很明确，知道自己未来存在一些问题，但是还不知道怎么解决，在这种情况下，我们的合作伙伴会起更多的引导或者咨询作用我们会跟我们的合作伙伴一起充分的研究客户网络的应用现状和未来发展需求，特别是对客户实际业务应用深入理解，在此基础上，和合作伙伴一起向客户推出真正满足客户需求完善的解决方案。对于商业市场或者对于更低端的客户来讲，IT信息化应用程度或者他们自己技术能力储备都不是很足，在这种情况下，在业务上面临一个瓶颈，希望网络建设或者信息化建设会帮他们解决这个问题，但是他们并不清楚具体应该如何解决，我们的合作伙伴会在这个过程中起到更加重要的作用，针对这部分客户，通过我们会合作伙伴价值传递，包括怎样挖掘客户的需求，包括怎样通过我们的解决方案满足客户的需求，包括我们对客户整个网络的规划，从各个纬度衡量，最终通过我们的解决方案解决客户面临的问题或者未来的潜在需求，满足客户的需求会是以上三个不同类型。
申耀：惠普这边涉及的行业也非常多，渠道或者客户反馈回来的情况也是千奇百样的，付总这边原来也负责大客户部，对这个话题的看法是什么？
付云平：刚才两位嘉宾介绍了大环境，厂商怎么帮助方案商满足客户的需求，惠普本身的体系是很完备的，我们面对的合作伙伴很多，面对的客户也很多，我们得有专门体系，惠普的体系比较全，为了加强对方案销售商的支持，我们还有一些额外的安排，举例来讲，首先我们有一个行业研究团队，过去两年我正好代理这个团队，我养了一些人，专门研究医疗行业用户需要什么，这些人受过最专业的训练，把他们放到医院，跟护士、主管医生交谈，看看他们的环境，为什么他们需要这些解决方案，这个团队是从用户角度真正了解用户的需要在哪里。第二个团队是今年成立的，专门支持我们的方案商的团队，这个团队也是直属于我的，他们非常了解各行各业的需求，他们的做法很简单，方案商需要什么，他们就提供什么，而不是惠普有什么提供什么，不是今天出一个新服务器以后就让他去卖，在我看来这支团队可以帮助我非常敏锐的在第一时间了解到我们的用户需求、方案商的需求，从组织架构和文化历年来讲，我要找一群新人，真正是服务于方案商的，帮助方案商推广服务，坦率讲他们的工资更高一些，他们的级别也高一些。第二，做这件事情的时候我们也是有选择的，虽然整个市场是欣欣向荣的，我们认为中国经济会高速增长，原因很简单，一方面新兴行业非常有需求，另一方面老牌行业也有需求，比如金融、教育等，以证券为例，最近行情不太好，惠普照样卖的很好，因为可以帮他们省很多成本，虚拟化是惠普非常重要的发展方向，因为安全性很好，管理性很好，而且价钱比较低，我们虽然看到很多很多机会，惠普不会一下子出击，我们会选择适当的行业，共同制订计划，而且是利用惠普的研发优势，我们在中国上海专门成立了研发中心，我自己管大客户时候，跟CEO交谈，以银行为例，我们问银行客户需要什么产品，帮助他们解决下一代柜台系统，既是部分是传统PC，也不是过去用的简单的亚终端，我们把产品研发出来，同时惠普先自己推广，甚至直接进入选型目录，然后跟合作伙伴一起销售，利润交给他们实现，全程助力内涵很多。新兴行业机会很多，我们非常清楚的知道这群方案销售商的需求跟一般的硬件销售商的需求完全不一样。举个例子来讲，比如开发医疗行业或者证券行业，方案商说我想了解一下新一代客户机长什么样子，过去如果找到惠普这么大公司，首先不知道找谁，第二找到之后很快就问他要卖多少量，“老狗玩不了新游戏”，只要你是方案商，如果对新方案感兴趣，我们马上上门让你了解我们的产品如何搭到你的方案上。包括你需要最新产品资料，我们就马上送过去。惠普在大北窑有一层楼的测试中心。包括样机，我们准备好样机，送货上门，送给方案商进行测试和应用，包括专门建立一个HOPE DESK，告诉你一个号码，打进去以后自然而然黑协调惠普后面庞大而复杂的系统，无论外设，还是PC，还是工作站，还是最复杂的服务器、存储等任何问题，后台系统利马会连通全世界惠普所有技术精英力量，帮你做好解决方案。也包括准备投入巨资把方案商的网站建起来，这是很大的投资，但是我们愿意这么做，但是可以体现惠普对用户的价值。总而言之，我们相信这件事情非常有价值，说起来很容易，做起来不容易，我们体会到需要有另外的思路，完全要变掉，不是这个月买多少量，而是问你需要什么，我们把方案商当成用户一样伺候，把系统建立好，我们这个团队非常懂用户语言。我们发现惠普的产品确实能帮助方案商提高盈利，我们跟他们打交道时候，觉得效率非常高，我们用户也发现他们的效率提高了，首先是系统的，第二是服务型的。
申耀：谢谢付总！Radware陈总对这个话题还有没有补充？你们那边那么多增值方案商，有时候你们会不会压一些货？还是根据方案商的需求提供服务？
陈欣：刚才付总针对这个问题已经做了非常准确的说明，方案提供商，特别是在一些行业里的方案提供商不是走这样的渠道，从Radware来讲，第一我们帮助我们的渠道赚钱，第二让我们的渠道健康，第三让我们的渠道发展，我相信我们渠道赚钱是基于大家共同的增值和共同配合的，我们需要保护和帮助我们的渠道做的更健康，更健康在哪些方面呢？刚才惠普付总和杨健说了非常多的工作，基本上来讲是扶上马走一行，不管行业知识，还是解决方案的整合，还是后台技术支持服务等等，Radware都有完善的配套体系，让行业里的合作伙伴内容非常健康的在行业里得到服务，同时能够把服务提交给用户，形成非常健康的声音。基于这样一些点，Radware和行业合作伙伴，不管在金融、在电信领域，还有在其他领域，我们看到都有非常快速的良好成长，他们的成长业带来了Radware生意的成长。
申耀：谢谢陈宗！接下来探讨第四个话题，以前方案商更多的集中在一、二、三级城市，大家也知道，现在市场竞争在加剧，厂家渠道开拓重点也有所改变，更多的盯住四、六级市场，这些方案商的数量相对比较少，比如他可能只做政府或者只做教育，可能没有全国性的大的方案商覆盖那么广的领域，对于这样的增值渠道，或者对于这样的四、六级市场方案商，惠普在保障这些增值渠道利益方面有哪些政策？
付云平：毫无疑问，中国本身在成长，尤其是批量性产品，四到六级城市扮演越来越重要的地位，我本人随身带着地图，我去了很多城市，现在中国地级城市大概有678个，在过去两年时间里，惠普把678个城市全部建好点了，过去两年惠普在中国的增长很快，同时我们也铺很多点，如果没记错，差不多有4000来个销售门店，另外有1000个分布在全中国几百个城市专门面向中小企业的销售店，我们发现往四、六级城市走，我们发现走到678个城市不够了，我们发现往下面走，中国有两千多个县，甚至乡镇，现在开始研究这个地图，我们发现机会非常大，从渠道布局策略来讲，我们的策略很简单，还是稳打稳扎的往下推进，我们有几个要点：第一先分析这个市场是不是惠普要做的市场，需求构不够，同时我们看看是否可以找到发力点，比如我要打浙江三、四级城市市场，温州这样的城市有很大的发展潜力，对于惠普来讲一定是先有服务能力才会铺销售点，从渠道策略本身来讲，真的走到四、六级城市以后，这些门店具有综合性功能，我最近刚刚去了云南的昭通看了看惠普的店，昭通是典型的六级城市，这些地方首先有个门店，这个门店会承载很多用户了解IT产品的功能，估计不会问Radware，但是他们需要有个场所，这个场所可能不是像北京这种大城市在写字楼里，在这种城市，一个专卖店也好，一个卖场也好；其次一个特点是什么呢？是商用、家用混合的，
申耀：基本上所有业务都在做。
付云平：第三软件应用，店里打着广告说本店是惠普合作商，同时也会说提供软件销售，提供耗材等等。惠普的做法有几个特点：第一服务先行，到上个月底惠普覆盖了接近400个城市，中国总共有678个城市，我们还不能得满分，惠普金牌服务中心可以直接帮助代理商和客户完成工作，服务先行；第二产品打组合拳，可以把所有惠普的产品全部整合起来，提供给销售渠道，而不是提供其中一部分，这样可以确保代理商提供整套方案，不管是真正方案，还是简单捆绑，用户需要什么我们就提供什么；第四个特点，我们非常关注他们的培训，为此我们专门养了20、30人，送客上门，这个队伍直属我管理，这个团队专门送客上门，那些城市对IT产品了解的不多，让他们专门到北京培训费用太贵，我们送客上门，让他们了解所有IT产品以及惠普合作伙伴的产品，确保他们能够迅速的熟悉产品，然后尽快赚钱，这些做法叫全程助力，在整个做法上是整体的，确保代理商可以更多的盈利，冗长的回答回答了在四、六级城市中，如何进一步渠道。第二个问题，这些地方也有一定的渠道，虽然规模没有那么大，但是也有，我们要更加珍惜这些渠道，这些渠道跟客户更近，更加了解客户，在北京，哪怕惠普比较全的供应商，八九不离十，也知道各行各业需要什么东西，但是到小地方，坦率讲，要全部靠他们提供用户需求，返过来讲，那些地方的增值渠道也是给点将光就灿烂，在利益上我们会有特别的安排。举个例子来讲，同样一个行业需求，如果是小城市，我们更愿意针对地区专门提供市场推广费用，对于服务部分的安排，中国678个城市，400个城市直接设点，如果小城市，没准把惠普增值服务网点直接给当地增值合作伙伴，他们非常欢迎，可以提高他们提供整体解决方案的能力。
申耀：刚才付云平先生谈的这些我深有感触，我原来也在昭通干过当地方案商，当时主要做烟草和法院单子，有利润以后我们才考虑用什么产品。在迈普这边，渠道是重点，惠普也在下工夫做市场，迈普这边的情况怎样呢？
杨健：刚刚付总介绍了惠普在三、四级城市、四、六级城市有非常完善的覆盖方案，对于迈普而言，迈普的产品更偏增值，没有更多消费类产品Touch更多的面向四、六级城市的终端用户，更多的是企业或者行业用户，刚才介绍了迈普在不同行业区段，从核心行业到企业到商业客户有不同的覆盖模型，在对于区域的覆盖面上，更像一棵树，我们在一、二级城市核心一级渠道是主干和树枝，下级渠道是更细小的枝或者叶，迈普对四、六级覆盖策略上会采用以线带面模式，我们会对区域市场的市场容量、应用需求、渠道分布情况进行分析，如果没有到直接覆盖阶段，我们会更多的借助合作伙伴力量做覆盖，在某些特定区域，虽然是三、四级或者四、六级，但是经济成长性对网络应用需求或者当地合作伙伴的能力都达到了预期水平，我们也会直接支持。总体而言，迈普对于区域市场主要的模式更多的是以合作伙伴营销顾问的方式做，一方面为他们提供支持，另外提供合作市场开发，另外是利润的保障，从而确保所有投入都会有很好的回报。
付云平：我很同意刚才杨总谈的，我们今天也有这样的做法，惠普占了一点的便宜，产品全，摊子大，PC笔记本就会带出来服务器的需求、存储需求、软件需求等，但是树型带下去非常有效，举个例子讲，刚才谈到证券，我本人当时跟银河证券杨总签了一个框架协议，全部起用惠普售后机的虚拟解决方案，这个是惠普做的，银河证券有很多点，当地集成商、合作伙伴觉得没问题，把单接过来就可以了，扶他上一程之后，也有生存不下去的，比如当地医院，不可能把昭通医院也搞定，他们可能会说惠普是很有诚意的，他们愿意帮助我们，杨总说的方法很有效，我们在总部有一个团队，比如税务系统、公安系统、银行系统，在总部会统一的提供框架性协议和方案，在地区靠谁执行呢？惠普不直接销售，就靠区域方案商帮我们执行，这就是诚意，怎么帮助他们生长。
^^ 陈欣：Radware这类增值产品更多的是在一些行业的荷银业务和核心应用需求上，用到这样一些增值产品时候，用户应该已经搭建完了基础网络和基本应用。我非常羡慕惠普的业务和迈普的业务能够渗透到这么深的领域，我们现在的业务基本上能够做到二、三级城市，慢慢有些向四级城市的渗透，我们的开发方法，或者增值领域是类似的，一方面我们会在远端起教育用户、引导市场作用，我们希望在这个地方做这样增值产品合作伙伴是合理覆盖，而不是过度覆盖，让我们的合作伙伴能够有充分的增值空间和服务的利润，我们选择这样的合作伙伴以后，首先我们会帮助这些合作伙伴共同引导和创造市场，因为在这些二、三级、三、级市场面临最大问题是如何让当地用户知道他们应该怎样规划自己IT结构和如何运行自己核心业务系统；其次我们会培育这样的合作伙伴，这些合作伙伴通常会有自己的用户，这些用户卖什么产品，或者怎么做等值，他们面临非常大的困惑，怎么样能够得到足够的行业发展、市场发展的指导，如何得到来自于厂商的支持，这是他们真正需要得到的，我们会在这方面着力的做一些计划，包括跟用户渠道共同做商业计划。在三、四级城市还会面临一个问题，市场起来以后，我们的渠道面临的问题来自于两方面：一方面我的实施会怎么做，或者我的技术服务怎么做，像Radware这样的产品是和应用和网络都相关的产品，基本上每一个省都有一家我们的技术服务中心，让合作伙伴和二、三级市场渠道形成有效的捆绑和配合，把前端和本地的服务与专业性的服务体系形成有效的配合，首先保证市场开发，其次保证渠道在用户端的工作，最后保证用户服务体系的完备。刚才惠普付总提到一个非常有意思的准确，Radware一般不做县里面，真正做到县里边的是地市县，比如银行、铁路的，包括运营商的，包括税务，他们开始往下做，这时候我们非常关注我们怎么样让当地合作伙伴和我们的行业解决方案合作伙伴形成有效的沟通和配合，在配合过程中，让大家互相做到共赢和价值的提升，这时候厂商起到非常重要的协调和沟通的作用，这也是我们在开拓地域市场方面的一点经验。
申耀：我还想问一个差不多的话题，现在很多渠道也在转型，他们也想做利润更高的产品，原来做传统产品代理，现在想转型，也做增值服务，或者做解决方案，但是他们的能力和人员跟不上，比如有些医院找到他，跟院长关系很好，但是公司能力跟不上，没法做，或者要求先垫款，然后分期付款，面对这种需求，三位有什么回答呢？
付云平：您刚才讲的就是我们今天遇到的情况，这个理念本身不是很复杂，问题是类似这样的事情怎么做，如果没记错的话，全中国大概有八千家医院，需求量非常大，惠普的产品比较全，大家都想去医院咬一口，单北京就有几十家甲等医院，无论是数据中心，更不要说中断了，我发现存储可以养活好多厂商，需求很大，想转型的代理商确实有这个问题，从惠普的实践来讲，刚才说全程助力，扶上马，送一程，首先自己有几个专员非常懂医院情况，我这个队伍专门配备了了解医院业务发展的人员，BDM，非常了解医院的问题；第二配备了专门的技术人员，他们提供技术支持；第三医院也有专业的厂商，我们跟他们配合。第二点，惠普自己开发一些新的客户，做个样板出来，我本人也如此，惠普最早跟301医院合作，惠普自己出手搞一个样板，了解清楚以后，建立样板，301是北京的医院，甚至现在已经扩展到地区，每个月去一个四类城市，上个季度去的是湘潭，我专门拜访了湘潭第一医院，是全国很有名的医院，他们跟当地集成商配合，甚至于将PC服务器、后台数据库中心应用软件一起使用，惠普掌握经验以后把这些咨询、经验甚至于客户的关系转给我们的方案商或者合作伙伴；第三我们也不想说合作伙伴的事情全部由惠普做，我们再给他们压力，告诉他机会很大，而且给你露了几手，然后分清各自负责的工作，第三复制经验，前提还是分好地盘，讲好合作规矩，谁开发谁获利，对服务品质的要求等等，做好这些事情以后，我们就可以开始推广，我们最到在医院也很好的基础，打印机、服务器都有基础，确保合作伙伴在转型过程当中不会孤单，因为惠普跟他一起走过，不会迷茫，因为惠普会把我们的经验交给他们，不会没有钱赚，在价格体系上，我们进行了清晰的划分。大家觉得我讲的像唱歌一样好听，实际情况没这么好，总是会有这样那样的问题，我相信只要我们发自内心的相信合作伙伴的价值，我们也不觉得什么事情都应该由我们做，我们发现绝大部分事情还是得交给我们的渠道做，把钱交给他们挣，实际情况一定没有我刚才表述的那么美妙，只要我们以诚相待，诊视我们的渠道合作伙伴的价值的话一定可以解决好这些问题，最终确保大家能够双赢。
申耀：迈普以前做直销，在很多行业的经验很丰富，你们的经验怎么移植到想转型的渠道商？
杨健：当合作伙伴渠道问题时候厂商怎么帮他们解决，对于迈普这种新进入渠道领域的厂商来讲，合作伙伴所面临的问题恰好是我们所能够带给合作伙伴价值的，比如何做伙伴在人员技术能力、销售能力或者客户关系固化甚至整个公司业务发展方向方面遇到问题时候，迈普在某种能够上都能帮他们解决。今年有一个非常成功的案例，东北有一家合作商，以前在教育行业做综合布线，前几年学校扩招非常厉害，所有大学都在建新校区，生意非常火，当地所有学校的校园网基本上被他包揽了，业务发展非常迅速，最近两年学校扩建规模逐渐减少了，更多的是在网络搭建上，包括优化安全方面，之前通过综合布线跟学校领导积累了一大批客户关系，现在面临的问题是这些关系放在这个地方，他不知道下一步的生意机会在什么地方，客户的新需求他不知道，或者他满足不了，当地的渠道经理和行业经理跟合作伙伴交流以后，帮他分析了他所面临的问题，我们也和他一起拜访了跟他关系非常好的一个学校客户，了解了客户网络建设的现状和未来的需求，然后跟合作伙伴共同分未来学校客户在哪些方面会有新的生意点，最后选择在校园出国改造方面合作，渠道经理、行业经理和我们的合作伙伴一起，针对学校实际应用切断和未来应用需求专门做了出口改造解决方案，最终呈现给客户，最终成功的拿下了这个客户的项目，并且在当地其他学校进行了复制，大家知道综合布线涉及到打孔等等工作，之前在客户印象中他只是一个包头头，通过这个流程，提升在客户心目中的层次，通过引导，使我们的合作伙伴真正提高了能力，从卖单一产品转向顾问式营销，能够充分发觉和引导客户需求，为客户提供非常完善的解决方案，能满足现有或者未来的需求。通过这个例子，可以说明迈普在面临合作伙伴问题时候，更多的是当做一个机遇，通过迈普价值传递共同帮助合作伙伴提升能力，实现价值。
申耀：Radware的陈总刚才也谈到了，一方面是核心应用层面东西，一方面你们可能对渠道本身的要求也很高，一方面类似增值方面的需求你们也要解决，来之前我也查阅了很多资料，我看到你们有各种各样认证，这个认证也是为了进一步培养渠道优势的，请介绍一下这方面的情况。
陈欣：刚才提到两点，一个是行业ISV想进入医疗系统，还有一个是面临用户押款的问题，厂商和合作伙伴配合时候会遇到各种各样问题，不光是刚才提到的问题，也包括市场竞争、价格策略、利润分配、用户关系的维持、服务等等，遇到这些问题以后，从我个人看法来讲，我们称呼这个渠道是合作伙伴，我觉得这四个字非常能体现合作精髓，是伙伴关系，伙伴有什么需求，怎么样能够和厂商形成真正有效的互动和有效的利益捆绑，包括基于互动上的增值，这是我们需要考虑的。以我们一个合作伙伴希望进入医疗行业为例，进入医疗行业有可能是他原来是以网络为主的或者以网络为主的集成商，或者代理商，还有一种可能，原来这个用户就是他的，他和用户有比较强的资源或者关系，这些都是有可能的。举两个例子，有一家和Radware配合非常长时间的企业，他做了很多医疗行业核心业务系统，这两年医疗行业发展非常快，他也发现一个问题，他面临的问题是什么呢？就是怎么样能够提升软件在这个行业里的竞争能力，同时提升利润率，Radware和特点共同在这个解决方案上形成了增值，Radware和ISV形成了非常有效的增值的医疗的解决方案，同时你还会看到，ISV还需要专业的IT的或者网络层面的或者附载均衡的IT增值服务，ISV是行业软件的管理者，他非常了解行业应用，但是并且不了解网络情况，也不了解应用的优化、安全保障应该如何提升对用户的体验。在这些方面Radware是专家，我们帮他做这些事情，我们在北京大概有20多家三甲医院，通过这个例子我想说什么呢？这是一个特别的关系，我们需要找到合作伙伴所需要的东西，我们会考虑用户面临的困难，然后我们共同解决问题。说到医疗这个行业，我们换一个合作伙伴，东北有一家非常大的合作伙伴，是以网络为主的集成商，甚至是半个分销的角色，是非常知名的品牌，做了很多医院，这时候发现光做网络利润率很难得到提高，打的头破血流，这时候他考虑怎么样固化用户，可能通过两方面：一个是通过服务，这个服务是基于增值产品的服务，可以逐渐固化用户，第二可以渗透到核心业务系统，不再是网络产品的集成，捆绑一些核心业务，固化用户以后，整个产品或者整个服务利润也得到提升，这个渠道面临什么问题呢？面临的问题是他不了解这个行业，可能有一些自己的资源，但是不了解这个行业，我们做过电力方案，也做过教育方案，我们邀请我们的合作伙伴和行业内资深专家共同讨论，共同分享大家面临的问题，整合大家的思路，使我们的合作伙伴能够迅速理解这个领域；其次在在理解过程中，让他的团队做到更加了解，从两方面了解，一个对本行业的培训，另外不管是项目控制还是后期售后服务的培训，我们还和他们的老板共同探讨甚至实施了一些新的奖励计划、支持计划、培训计划，甚至还有考核计划。通过这个流程，这个SR转型的非常成功，我们会跟不同合作伙伴合作，每个合作伙伴都是我们的左膀右臂，每个合作伙伴都有自己的需求，非常重要的是大家坦诚相待，共同沟通，找出大家配合和合作的空间，解决合作中间的问题，踏踏实实、一步一步把合作加强下去，真正做到双赢。
申耀：谢谢三位！本来我还安排了一个问题，因为时间有限，我们就简单谈谈。我先做一个调查，在座各位认为中小企业需要不需要增值方案和产品？结果是一半对一半，为什么讨论这个话题呢？因为中小企业市场确实非常庞大，刚才惠普的付云平先生也谈了很多他们自己的感受，在采访过程中我的感受也很深，我去过很多次温州，了解他们的需求，以前他们就是买PC、买笔记本，去年我去的时候一个做树脂镜片中小企业要这套产品，相关服务也得跟上，Radware针对中小企业有一个拓展计划，简单谈谈中小企业是否需要增值这个话题？
付云平：虽然说增值这个题目显得稍微高一点，中小企业在中国事实上非常非常庞杂，有些用户不需要增值，有些用户可能就是买一台电脑，加上常规软件，记记帐，发个E-mail，我自己觉得中小企业的需求非常非常庞大，我们分成好几类看待：一类可能就是买产品，惠普要推出性价比更好的产品，满足客户的需求，提供很好的购买体验，可能是卖场，可能是很多销售商，更好的性价比、更好的服务、更好的产品质量，中小企业用起来很方便，纯粹就是硬件的，加上标准软件的搭配。第二，越来越多的中小企业成长过后为了提升竞争力需要方案商帮助他们，他不可能养一大批人员，这时候这群中小企业用户需要交钥匙工程的方案商帮助他们，从中小企业角度确保他们在IT方面不需要花太多时间，从选产品开始，到使用到保护，确保中小企业用户用起来非常顺手，而且未来还是可以升级的，我的答案就是说两个都有，增值部分的需求会越来越大，需要做很多细活，满足方案商和用户的需要。
陈欣：有一些中小企业生意模型或者IT架构还在非常初级的阶段，还没有走到需要增值应用和增值解决方案的阶段，但是确确实实存在这样一些用户，需要增值业务，比如像软件开发企业，有些企业只有20、30人，网络很小，同时需要增值业务，比如需要核对于核心业务的带宽保障，比如需要保护内部网络的PC，这里面直接是他们知识产权的源代码，我还遇到塑料交易市场，生意是基于这个网络的，是中小企业，需要增值产品，现在遇到的问题是什么呢？就是没有人为他们提供支持，在座各位都是来自于非常大的方案商的，他们不愿意关注非常小的市场机会，Radware看到这样的市场机会了，在现有渠道体系之外成立一套比较新的专门为中小企业提供一整套解决方案，包括特殊产品，不再是普通产品，提供了特定的价格，提供了特定整合功能的产品。其次我们用了一套和原有渠道体系不一样的渠道体系，这套渠道体系保证我们有足够的覆盖，这些渠道的生意量不是很大，但是可以对用户做到很好的服务，可以很好的理解IT专用应用，包括增值服务和用户所需要的技术，可以整合多对用户的服务里，基于此，我们还成立了一套相配合的服务体系，相信在座关注的非常大型的用户，不管渠道还是厂商，都已经足够关注，不管技术支持，还是用户网络，还是行业解决方案配合，足够理解，SMB里面可能只有一个人兼管IT建设，没有时间做安全配合，我们用我们的渠道体系教会他们怎么样能够尽量简单的为用户实施这样的体系，同时我们也有一整套培训资料和用户手册，和原来的用户手册非常不一样，我们认为SMB有市场，这个市场正在发展，我们需要利用新思路去做这件事。
杨健：迈普虽然在2008年没有针对中小企业客户发布专门政策，但是在迈普今年面向渠道发布的CPI计划当中除了用很多纬度把价值传递给合作伙伴以外，比如教会他怎么样卖我们的产品，怎么样提升自己的能力，我们也会通过市场活动、通过区域拉动帮助他一起进入这个市场，比如说针对中小企业市场，客户的需求其实很多，但是都会比较小，麻雀虽小五脏俱全，需要整合方案。第二，中小企业用户采购的特点是周期短、投资有限、技术水平比较低，第三，合作伙伴顾问和咨询的比重比较大，第四，对服务要求比较高，针对合作伙伴客观需求和采购特点，我们会跟二级合作伙伴一起从产品、解决方案、服务和价格上做非常好的支持，共同覆盖这部分客户的需求。
申耀：我们已经有点超时了，今天三位嘉宾跟我们分享的观点还是非常有意义的，让我们用热烈掌声欢迎三位嘉宾今天给我们做的对话！
