实现渠道高效透明化

　　从另一个角度来分析，SI想要的，UPS厂商未必能马上满足。而UPS厂商想要的，SI又未必能马上满足。两者之间总会存在一定的差距，为此如何缩短这种差距，并以此建立起基于SI基础上的增值分销体系，成为UPS厂商需要长期努力的方向。

　　进一步来看，对于UPS厂商而言，SI属于慢热性的群体。SI并不是以UPS为主业的，UPS只是SI的一个额外增值东西。初期合作阶段，SI并不会全力和UPS厂商并肩作战，这需要厂商有耐心长期坚持拜访SI，了解SI的需求。一旦SI和厂商合作有所收益了，那么SI自然会对比自身产品线的利润情况，下一步只要有项目需要UPS产品时，就会主动找到厂商配合。

　　不过，SI和客户关系紧密，很多时候SI也会担心和UPS厂商合作中，是否会被厂商抢走客户关系。这就成了SI与厂商之间的合作壁垒。“我们不做直销，只有一些客户端大型项目只针对厂商招标才会去参与。厂商的SI体系能否建设良好，要做好这一点非常重要，这个是与SI的合作前提。”伊顿SI总监李宏岩强调说。

　　可见，目前，从技术、服务到解决方案， UPS厂商和SI的合作还没有达到圆满的程度，还处在发展的过程中。UPS厂商如何借助于自己的优势或资源来弥补甚至将拓展SI的困难转变成自己的优势？

　　记者调查发现，在2010年伊顿的渠道销售体系有了明显的变化。伊顿SI总监李宏岩详细介绍道：“对pulsar和山特的经销商重合部分进行整合，着重增加SI和100KVA以上产品的渠道数量。在小于20KVA的分销市场，伊顿利用山特擅长的渠道策略，巩固在此市场的绝对领导地位；而对于20KVA至100KVA的UPS产品，伊顿已经组建专门的SI销售团队，通过大规模的系统集成商招募、培训及促销活动，加大对SI群体的支持，期待实现这个功率段销售额的快速增长。在大于100KVA的市场上，伊顿构建于原Powerware销售团队上的大系统销售团队，借助在重点行业中的良好口碑，根据行业特点，推出整体解决方案，提供高端服务、个性化设计，更好的满足客户需求。”

　　按照他的思路来分析，伊顿整体渠道策略采取了“高端伊顿”和“大众山特”的定位。进一步分析来看，从伊顿旗下的几个子品牌的销售转变成三个功率段的销售。“在中功率段上我们会加强与系统集成商的合作，中国的系统集成商与国外的不太一样，中国的系统集成商的专业领域一般只是网络范围，对于电力范围的部分还需要厂家提供，这就是我们将给系统集成商提供的补充服务。我们的主力团队都集中在与系统集成商合作上。在中高功率段产品还会继续保持技术创新力量，并加强技术研发力量。” 伊顿SI总监李宏岩表示。

　　然而，不管是SI还是分销商，APC全部都将他们统一为‘渠道’。

　　APC大中华区战略市场总监谢卫刚强调说：“渠道运作最重要的因素就是高效，怎么让客户在选择产品和解决方案时，能够非常方便地选择，同时也能够非常放心地选择，这是一个很重要的渠道指标。原来与电源商的合作，在整个UPS产品的复杂程度非常高的时候，它会变成一个专门的领域；当所有UPS产品实现模块化时，这与IT发展到标准化阶段一样，所有的产品就变得越来越简单了。”

　　正如谢卫刚所强调的那样，当前UPS已经走完了这个阶段，它已经变成了标准化的产品。如果能够把UPS和制冷的解决方案，以及其它软件和所有的辅件变成标准化组件，形成一个标准化、可扩展的解决方案，那么所有渠道商介入UPS领域的门槛就不复存在了。因而，UPS厂商首先要确保产品和解决方案能够易于在渠道里面推广，这是非常重要的事情。谢卫刚透露：“APC按照四个应用环境对产品进行分类，SI可以在线使用APC的网站工具，非常快捷地为客户提供解决方案，必然也需要有专长的渠道商做各自擅长的事情，由此才能让渠道变得更加高效。”

　　另外，UPS厂商的渠道也必须做到公平、透明。“我们现在直接把渠道扁平化，由全国总代直接为SI、电源商服务，使得所有的SI在面对客户的时候得到的APC支持是统一的。客户如果选择APC解决方案，享受到的服务也是一致的。” 谢卫刚介绍道。