周炜：帮渠道找到发力点 为渠道规划生意模式 操盘区域市场
作者： 卜娜
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2009-12-07 10:39
2009 CBI年度影响力之操盘手篇
今年，赛门铁克通过对自身业务的重新整合，再度明确了其在各级市场的全新定位，同时也为此加快了渠道调整的步伐，年内不仅完成了对商、企渠道的整合，在区域及SMB市场也掀起了广募渠道的旋风。对各级市场的预期明确后，重新梳理以往渠道体系并让各级渠道就位的重任，也落到了赛门铁克中国区渠道总监周炜的肩上。
市场反应速度：
★★★★★
市场前瞻能力：
★★★★☆
渠道把控能力：
★★★★★
渠道创新能力：
★★★★★
独特人格魅力：
★★★★★
为渠道规划生意模式
今年，赛门铁克渠道体系的最大变化就是完成了“整合”,而整合后其合作伙伴体系被划分为三大部分：以大型ISV为代表的面向行业、大型企业客户的合作伙伴；以区域管理划分为基础的区域市场合作伙伴；以及面向SMB市场的合作伙伴。
在周炜看来，任何渠道体系的调整，都是为了更有利于赛门铁克去实现预期的市场目标，而如何按照赛门铁克的市场需求让渠道就位才是渠道操盘的关键。
“目前，赛门铁克有两条主要的产品线--存储和安全，而每条产品线都有从低端到高端的产品，就产品本身而言，客户的需求也是不一样的。比如金融行业，一个银行的系统，用户可能需要全套的安全设备，而存储方面，三级、四级的容灾他也要做到，而这个时候绝不是一个简单的设备供应商可以解决的问题，而是一个服务的提供商或者一个应用的提供商才能解决的问题。再往下分一层，我们碰到的是终端客户，但是针对不同的行业特征和区域，他们的需求也是完全不同的，而我们的任何一个合作伙伴，都不可能有能力去覆盖所有的行业和所有的区域，想满足用户的需求，很显然要么渠道具有行业的覆盖能力，要么具有区域的覆盖能力。再往下看，比如针对SMB市场，安全集成化的产品和存储平台类的产品在这一市场有大量的需求，但根据市场的不同需求，二级分销和集成商都可以从不同的角度去满足用户的需求。所以，对我们来说，我们所要做的事情就是根据不同客户的需求，去定位每一个渠道或合作伙伴在中间的价值。”
周炜落实这一工作的方法是：有目标后，先理清要做的事情，然后再有的放矢的解决问题。目前，赛门铁克的市场目标是明确的，关键是让渠道找到发力点。周炜认为需要做的事情很明确：“首先就是了解客户的需求是什么，然后再告诉渠道客户需要什么，而我们又需要渠道去做什么，渠道需要我们做什么，我们能够给渠道提供什么样的资源。只有在这样的基础上，赛门铁克的合作伙伴才能知道自己的发力点何在。”
在周炜的规划下，赛门铁克目前的渠道架构已经开始体现出整合的实效，周炜认为成败的关键在于，如何为当前的合作伙伴规划出适合他们的生意模式。“方案商也好、经销商也好，到底什么样的身份才是最终适合这个合作伙伴生存和发展的，这一点是需要我们与渠道一起去共同策划的。在日常的合作当中，哪些合作伙伴应该做什么样的投入和客户化，应该如何拿到相应的利润，最终选择什么样的生意模式，我们都会和他们充分的沟通和探讨，并且给他们实践的机会。现在经过了半年多的时间，大多数渠道都已经找到了适合自己的生意模式。”
操盘区域市场重在落地
过去，赛门铁克的业务大多集中在北、上、广、深这样的一线核心城市，其区域合作伙伴也相对集中在发达地区。但是从过去一年赛门铁克在区域市场的发展速度来看，其落地在二级城市的合作伙伴比例已经明显增加。
“现在，我们所能覆盖到的部分区域市场的业绩，确实出现了大幅度的增长。”周炜表示，在区域市场的渠道拓展工作，对赛门铁克业绩的增长也起到了非常关键的作用。“拓展区域市场的成败，是由很多综合因素所决定的，一般不仅要看厂商方的销售人员是否合适，更要看在当地是否找对了合作伙伴，还有就是这个合作伙伴能不能把赛门铁克的产品和解决方案以及客户的需求有效的结合在一起。”
在拓展区域市场的时候，周炜要求他的团队首先要了解“区域的客户需要什么”，其次就是找到“谁是正确的合作伙伴”，还有“这个合作伙伴在和赛门铁克合作后，是不是一定能够帮助他的客户解决问题”，甚至细化到“他的客户是否会因为他与赛门铁克的合作而逐渐加深与他的关系，而他是否能从赛门铁克所涉及的市场中挣到钱，并提升他的销售能力”。
此外，周炜寻找区域合作伙伴的另一个要求，就是一定要在当地落地。因为对赛门铁克的业务而言，区域合作伙伴更多涉足的是泛商业市场，除了国家的500强企业外，企业级用户都被划分到区域市场中。由于赛门铁克产品的性质，决定了其渠道合作伙伴必须要具备服务用户的能力，所以其区域合作伙伴不仅要在业务层面有实力，在当地还要承担区域市场的服务责任。“如果一个渠道，他在当地都没有落地的人，是不可能为我们提供用户服务的，而对于软件产品，这是必须要做的。此外，他是否有行业应用的基础或者集成的基础也很重要，这决定了他能否可以为我们带来一个对赛门铁克有意义的客户群。”
SMB市场要的是效率
今年，赛门铁克下沉SMB市场的速度明显加速，通过在二十几个二级城市的巡展活动，赛门铁克也快速收获了大批落地的城市代理。在SMB市场高效的渠道拓展速度，已经显示出了周炜运作这一市场的风格。
周炜的理念是：“中小企业一定要快”。“和行业市场相比，中小企业可能只有5%的利润，一个采购周期要求渠道在15天或者一个月就要解决，不可能跟客户一步一步的讨论，所以给客户做定制化的东西几乎是不现实的。”他表示，赛门铁克为SMB市场提供的主要是标准化的产品，所以发展渠道的数量，需要远大于其他市场的渠道量才能创造出市场价值。然而，为了促进渠道成单的能力，必须要进行大规模的针对合作伙伴的培训，所以效率一定是操盘这一市场的根本。
“我们的方法是利用网络平台。任何一个新的合作伙伴在加入的时候，我们都会要求他们进行网站的注册，注册后就会给他们发出一个欢迎信，向他们介绍相应的渠道体系，告诉他们需要投入什么样的人员，在不同的级别可以拿到什么样的资源，就像一个使用说明书。在我们的注册网站上，这些渠道可以下载白皮书，查看客户案例、渠道激励计划，参加网上的培训、在线问题的探讨，这样几百家渠道都可以自己去完成一个学习的过程。而我们也可以通过从这个平台上获得的信息，进一步挑选我们需要的合作伙伴，协助他们在行业市场成长。”
在完成城市巡展之后，过去半年的时间里，赛门铁克通过网站平台，就收获了比去年同期高出二到三倍的SMB合作伙伴，也为赛门铁克的SMB市场战略的落地开了一个好头。
推荐理由：
1、渠道操盘的难点往往不是定方向，而是找到有效驱动渠道以实现市场预期的方法，而这正是周炜的特长。
2、赛门铁克的渠道策略不仅体现了“三赢”的价值，还让渠道的“赢”实现了多重放大。不仅注重为渠道提供良好的利润空间、更关注为渠道提供成长空间，并协助渠道巩固了他们在供应链上的地位，让其渠道在生意合作的过程中获得了更多的价值。
今年，赛门铁克通过对自身业务的重新整合，再度明确了其在各级市场的全新定位，同时也为此加快了渠道调整的步伐，年内不仅完成了对商、企渠道的整合，在区域及SMB市场也掀起了广募渠道的旋风。对各级市场的预期明确后，重新梳理以往渠道体系并让各级渠道就位的重任，也落到了赛门铁克中国区渠道总监周炜的肩上。
市场反应速度：
★★★★★
市场前瞻能力：
★★★★☆
渠道把控能力：
★★★★★
渠道创新能力：
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独特人格魅力：
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为渠道规划生意模式
今年，赛门铁克渠道体系的最大变化就是完成了“整合”,而整合后其合作伙伴体系被划分为三大部分：以大型ISV为代表的面向行业、大型企业客户的合作伙伴；以区域管理划分为基础的区域市场合作伙伴；以及面向SMB市场的合作伙伴。
在周炜看来，任何渠道体系的调整，都是为了更有利于赛门铁克去实现预期的市场目标，而如何按照赛门铁克的市场需求让渠道就位才是渠道操盘的关键。
“目前，赛门铁克有两条主要的产品线--存储和安全，而每条产品线都有从低端到高端的产品，就产品本身而言，客户的需求也是不一样的。比如金融行业，一个银行的系统，用户可能需要全套的安全设备，而存储方面，三级、四级的容灾他也要做到，而这个时候绝不是一个简单的设备供应商可以解决的问题，而是一个服务的提供商或者一个应用的提供商才能解决的问题。再往下分一层，我们碰到的是终端客户，但是针对不同的行业特征和区域，他们的需求也是完全不同的，而我们的任何一个合作伙伴，都不可能有能力去覆盖所有的行业和所有的区域，想满足用户的需求，很显然要么渠道具有行业的覆盖能力，要么具有区域的覆盖能力。再往下看，比如针对SMB市场，安全集成化的产品和存储平台类的产品在这一市场有大量的需求，但根据市场的不同需求，二级分销和集成商都可以从不同的角度去满足用户的需求。所以，对我们来说，我们所要做的事情就是根据不同客户的需求，去定位每一个渠道或合作伙伴在中间的价值。”
周炜落实这一工作的方法是：有目标后，先理清要做的事情，然后再有的放矢的解决问题。目前，赛门铁克的市场目标是明确的，关键是让渠道找到发力点。周炜认为需要做的事情很明确：“首先就是了解客户的需求是什么，然后再告诉渠道客户需要什么，而我们又需要渠道去做什么，渠道需要我们做什么，我们能够给渠道提供什么样的资源。只有在这样的基础上，赛门铁克的合作伙伴才能知道自己的发力点何在。”
在周炜的规划下，赛门铁克目前的渠道架构已经开始体现出整合的实效，周炜认为成败的关键在于，如何为当前的合作伙伴规划出适合他们的生意模式。“方案商也好、经销商也好，到底什么样的身份才是最终适合这个合作伙伴生存和发展的，这一点是需要我们与渠道一起去共同策划的。在日常的合作当中，哪些合作伙伴应该做什么样的投入和客户化，应该如何拿到相应的利润，最终选择什么样的生意模式，我们都会和他们充分的沟通和探讨，并且给他们实践的机会。现在经过了半年多的时间，大多数渠道都已经找到了适合自己的生意模式。”
操盘区域市场重在落地
过去，赛门铁克的业务大多集中在北、上、广、深这样的一线核心城市，其区域合作伙伴也相对集中在发达地区。但是从过去一年赛门铁克在区域市场的发展速度来看，其落地在二级城市的合作伙伴比例已经明显增加。
“现在，我们所能覆盖到的部分区域市场的业绩，确实出现了大幅度的增长。”周炜表示，在区域市场的渠道拓展工作，对赛门铁克业绩的增长也起到了非常关键的作用。“拓展区域市场的成败，是由很多综合因素所决定的，一般不仅要看厂商方的销售人员是否合适，更要看在当地是否找对了合作伙伴，还有就是这个合作伙伴能不能把赛门铁克的产品和解决方案以及客户的需求有效的结合在一起。”
在拓展区域市场的时候，周炜要求他的团队首先要了解“区域的客户需要什么”，其次就是找到“谁是正确的合作伙伴”，还有“这个合作伙伴在和赛门铁克合作后，是不是一定能够帮助他的客户解决问题”，甚至细化到“他的客户是否会因为他与赛门铁克的合作而逐渐加深与他的关系，而他是否能从赛门铁克所涉及的市场中挣到钱，并提升他的销售能力”。
此外，周炜寻找区域合作伙伴的另一个要求，就是一定要在当地落地。因为对赛门铁克的业务而言，区域合作伙伴更多涉足的是泛商业市场，除了国家的500强企业外，企业级用户都被划分到区域市场中。由于赛门铁克产品的性质，决定了其渠道合作伙伴必须要具备服务用户的能力，所以其区域合作伙伴不仅要在业务层面有实力，在当地还要承担区域市场的服务责任。“如果一个渠道，他在当地都没有落地的人，是不可能为我们提供用户服务的，而对于软件产品，这是必须要做的。此外，他是否有行业应用的基础或者集成的基础也很重要，这决定了他能否可以为我们带来一个对赛门铁克有意义的客户群。”
SMB市场要的是效率
今年，赛门铁克下沉SMB市场的速度明显加速，通过在二十几个二级城市的巡展活动，赛门铁克也快速收获了大批落地的城市代理。在SMB市场高效的渠道拓展速度，已经显示出了周炜运作这一市场的风格。
周炜的理念是：“中小企业一定要快”。“和行业市场相比，中小企业可能只有5%的利润，一个采购周期要求渠道在15天或者一个月就要解决，不可能跟客户一步一步的讨论，所以给客户做定制化的东西几乎是不现实的。”他表示，赛门铁克为SMB市场提供的主要是标准化的产品，所以发展渠道的数量，需要远大于其他市场的渠道量才能创造出市场价值。然而，为了促进渠道成单的能力，必须要进行大规模的针对合作伙伴的培训，所以效率一定是操盘这一市场的根本。
“我们的方法是利用网络平台。任何一个新的合作伙伴在加入的时候，我们都会要求他们进行网站的注册，注册后就会给他们发出一个欢迎信，向他们介绍相应的渠道体系，告诉他们需要投入什么样的人员，在不同的级别可以拿到什么样的资源，就像一个使用说明书。在我们的注册网站上，这些渠道可以下载白皮书，查看客户案例、渠道激励计划，参加网上的培训、在线问题的探讨，这样几百家渠道都可以自己去完成一个学习的过程。而我们也可以通过从这个平台上获得的信息，进一步挑选我们需要的合作伙伴，协助他们在行业市场成长。”
在完成城市巡展之后，过去半年的时间里，赛门铁克通过网站平台，就收获了比去年同期高出二到三倍的SMB合作伙伴，也为赛门铁克的SMB市场战略的落地开了一个好头。
推荐理由：
1、渠道操盘的难点往往不是定方向，而是找到有效驱动渠道以实现市场预期的方法，而这正是周炜的特长。
2、赛门铁克的渠道策略不仅体现了“三赢”的价值，还让渠道的“赢”实现了多重放大。不仅注重为渠道提供良好的利润空间、更关注为渠道提供成长空间，并协助渠道巩固了他们在供应链上的地位，让其渠道在生意合作的过程中获得了更多的价值。
