汤捷：渠道变革必须找到关键点 变革营销模式 向客户经营转型
作者：
申耀
责任编辑：阚智
来源：
《电脑商情报》
时间：2009-12-07 10:11
关键字：
汤捷 渠道变革 营销模式 中小企业
渠道向客户经营转型
众所周知，联想用了25年在中国市场组建了一套完整的渠道体系，拥有成千上万忠心耿耿的渠道商，联想依靠这支队伍夺得中国IT市场霸主的地位，也是依靠这支强大的渠道队伍，使得联想国际化成为了可能。因此，联想的渠道体系一直被很多人认为是其最为核心的能力和优势所在，是联想持续增长的根本动力。
然而，在过去的几年间，联想的渠道优势明显被弱化了，一方面是联想中国区需要为国际拓展承担输血功能，多年积累的渠道体系背负了太重的负担，而另一方面渠道在联想的价值也被削弱了。
2008年，联想采取了以客户为导向的策略，希望以市场的拉力来代替渠道的推力，在削减渠道资源的同时加大了促销及宣传的力度，这种将后端资源向前端转移的策略被很多人认为加速了渠道价值的弱化，尽管这种压缩流通成本，加大促销和宣传的方法在理论推理上不存在问题，但结果显示，联想用品牌的拉力来代替渠道推力的做法在现阶段的中国还显得为时过早。
对此，汤捷承认，从大方向上来看，以客户为导向的渠道策略是正确的，但联想对环境的变化还是估计不足，后来发生了很多事情，动荡很多，加上2008年突然爆发的金融危机也让大家始料未及。
“受整体大环境的影响，渠道商在2008年面临的形势很严峻，加上联想自身在运作和管理上也还有一些问题需要改进，因此必须重新考虑新的策略，帮助渠道商渡过难关。”汤捷说。
再造联想渠道竞争力
2009年，联想新财年开始，联想再次宣布针对分销商职能调整的新策略，在消费市场，一到三级城市将实行FD模式，即由联想负责终端店面的发展和销售管理，分销商提供物流和资金支持，而四到六级市场则交给分销商去管理。
据介绍，在今年确立了要将终端建设作为最重要的变革任务之后，联想大幅增加了在终端店面的资源投入力度，至今单从规模上讲，联想在终端店面建设方面的投入整整增加了一倍。
除了对分销商在不同市场的职能划分之外，联想对终端店面的管理也提出了具体的措施，其中最重要的就是人店锁定，改变过去多个人管理一个店不同方面的方式，实行将终端店面与销售人员进行锁定，包括位置、能力、销量等全盘由一个人来具体负责，在此基础上，再进行考核。
汤捷告诉本报记者，2009年很重要的变化就是“人店锁定”。原来联想的店有很多人在管，今天有人检查出样，明天有人询问培训是不是到位，后天又有人问货到了没有。这种对店面管理的方式不能发挥效益。今年联想把这个事情统一了流程，在中心城市是由联想的一个督导来负责，对于四到六级的城市由分销的业务代表来负责。
其次是内部的管理机制上也有所改善，过去联想更多只管理到分销商，但现在联想要求是看到每一个店面，例如一个销售计划出台之后，联想会去跟踪有多少店面跟上了，有多少店面跟不上，下一步的改进计划是什么？这样业务人员的精力就会往这方面进行转移，这样就可以实现渠道商向客户化经营的战略转移。
“我们会和渠道去沟通，告诉他们现在联想有什么产品和什么样的营销方式，目的是做什么事情，会分几个步骤去完成，分别在不同阶段投入的资源是什么，考核又是什么，明明白白的告诉渠道伙伴。”汤捷说。
汤捷也重申，渠道商向客户经营转型它不是一个运动，而是联想客户化导向的明确策略。今年这块工作刚刚起步，但联想有耐心。“比如原来渠道商只有少量的客户资源积累，那今年通过努力，就会变成100家、200家乃至更多，这是一个持续不断的经营过程。”
“今年我们整个渠道的信心指数比去年高很多，干什么活也明白了，策略的执行会更加坚决，我们觉得这是今年很大的一个收获。”他说。
变革中小企业营销模式
不仅如此，汤捷在2009年还大胆对联想的中小企业业务进行了全面的变革，这为奠定联想在中小企业市场的领导地位打下了坚实的基础。
今年4月份，联想正式对外宣布2009年中小企业的市场策略，除了在中国区推出了扬天台式电脑新品之外，在联想Idea产品集团成立后，还首次推出了面向中小企业客户的IdeaPad笔记本，同时计划未来两年时间里在全国建立1500家专门服务中小企业客户的商用产品体验店。
9月份，继4月份引入专门面向中小企业的笔记本产品之后，联想再次宣布面向中小企业的产品组合再度扩容；不仅如此，联想还宣布和思科、金蝶友商网以及新东方结成战略联盟，试图让中小企业客户在信息化应用上能得到进一步的升级。
在汤捷看来，这对联想中小企业业务以及渠道商而言，是一次重大的战略调整，因为这将改变过去渠道商单纯卖硬件产品时的“一锤子买卖”方式。
“联想有将近200万中小企业的客户基础；通过这几年的耕耘，已经有3300多家终端渠道。这些渠道每天都战斗在市场的第一线，他们能够随时随地从全国各地的客户那里，反馈出联想需要得到的市场信息的需求反馈，这使我们得以保持灵敏的市场嗅觉，也是联想在中小企业市场决定改变营销模式的关键因素。”汤捷说。
他告诉本报记者，中小企业市场每年都在发生变化，如果要在中小企业市场进一步取得成功，必须做好以下三件事情：一是必须有适应于这个客户群体的完整产品线；二是必须要建立一个支点，联想通过商用产品体验店“前店后商”的模式，已经逐步找到了粘住客户的办法；三是必须打造一个开放的平台体系，引入不同的产业合作伙伴，增加渠道获取利润的空间。
“明年我相信联想的中小企业业务已经彻底能独立起来，我们一定会针对不同客户群，设计独立的通路、独立的产品体系、独立的模式和独立的应用手法。”汤捷最后说。
推荐理由：
1、确立2009年将终端建设作为最重要的变革任务，大幅增加在终端店面的资源投入力度，同时推出人店锁定政策，改变过去多个人管理一个店面的方式，使渠道管理更加精细化。
2、大胆对联想的中小企业业务进行全面的变革，这为奠定联想在中小企业市场的领导地位打下了坚实的基础。
众所周知，联想用了25年在中国市场组建了一套完整的渠道体系，拥有成千上万忠心耿耿的渠道商，联想依靠这支队伍夺得中国IT市场霸主的地位，也是依靠这支强大的渠道队伍，使得联想国际化成为了可能。因此，联想的渠道体系一直被很多人认为是其最为核心的能力和优势所在，是联想持续增长的根本动力。
然而，在过去的几年间，联想的渠道优势明显被弱化了，一方面是联想中国区需要为国际拓展承担输血功能，多年积累的渠道体系背负了太重的负担，而另一方面渠道在联想的价值也被削弱了。
2008年，联想采取了以客户为导向的策略，希望以市场的拉力来代替渠道的推力，在削减渠道资源的同时加大了促销及宣传的力度，这种将后端资源向前端转移的策略被很多人认为加速了渠道价值的弱化，尽管这种压缩流通成本，加大促销和宣传的方法在理论推理上不存在问题，但结果显示，联想用品牌的拉力来代替渠道推力的做法在现阶段的中国还显得为时过早。
对此，汤捷承认，从大方向上来看，以客户为导向的渠道策略是正确的，但联想对环境的变化还是估计不足，后来发生了很多事情，动荡很多，加上2008年突然爆发的金融危机也让大家始料未及。
“受整体大环境的影响，渠道商在2008年面临的形势很严峻，加上联想自身在运作和管理上也还有一些问题需要改进，因此必须重新考虑新的策略，帮助渠道商渡过难关。”汤捷说。
再造联想渠道竞争力
2009年，联想新财年开始，联想再次宣布针对分销商职能调整的新策略，在消费市场，一到三级城市将实行FD模式，即由联想负责终端店面的发展和销售管理，分销商提供物流和资金支持，而四到六级市场则交给分销商去管理。
据介绍，在今年确立了要将终端建设作为最重要的变革任务之后，联想大幅增加了在终端店面的资源投入力度，至今单从规模上讲，联想在终端店面建设方面的投入整整增加了一倍。
除了对分销商在不同市场的职能划分之外，联想对终端店面的管理也提出了具体的措施，其中最重要的就是人店锁定，改变过去多个人管理一个店不同方面的方式，实行将终端店面与销售人员进行锁定，包括位置、能力、销量等全盘由一个人来具体负责，在此基础上，再进行考核。
汤捷告诉本报记者，2009年很重要的变化就是“人店锁定”。原来联想的店有很多人在管，今天有人检查出样，明天有人询问培训是不是到位，后天又有人问货到了没有。这种对店面管理的方式不能发挥效益。今年联想把这个事情统一了流程，在中心城市是由联想的一个督导来负责，对于四到六级的城市由分销的业务代表来负责。
其次是内部的管理机制上也有所改善，过去联想更多只管理到分销商，但现在联想要求是看到每一个店面，例如一个销售计划出台之后，联想会去跟踪有多少店面跟上了，有多少店面跟不上，下一步的改进计划是什么？这样业务人员的精力就会往这方面进行转移，这样就可以实现渠道商向客户化经营的战略转移。
“我们会和渠道去沟通，告诉他们现在联想有什么产品和什么样的营销方式，目的是做什么事情，会分几个步骤去完成，分别在不同阶段投入的资源是什么，考核又是什么，明明白白的告诉渠道伙伴。”汤捷说。
汤捷也重申，渠道商向客户经营转型它不是一个运动，而是联想客户化导向的明确策略。今年这块工作刚刚起步，但联想有耐心。“比如原来渠道商只有少量的客户资源积累，那今年通过努力，就会变成100家、200家乃至更多，这是一个持续不断的经营过程。”
“今年我们整个渠道的信心指数比去年高很多，干什么活也明白了，策略的执行会更加坚决，我们觉得这是今年很大的一个收获。”他说。
变革中小企业营销模式
不仅如此，汤捷在2009年还大胆对联想的中小企业业务进行了全面的变革，这为奠定联想在中小企业市场的领导地位打下了坚实的基础。
今年4月份，联想正式对外宣布2009年中小企业的市场策略，除了在中国区推出了扬天台式电脑新品之外，在联想Idea产品集团成立后，还首次推出了面向中小企业客户的IdeaPad笔记本，同时计划未来两年时间里在全国建立1500家专门服务中小企业客户的商用产品体验店。
9月份，继4月份引入专门面向中小企业的笔记本产品之后，联想再次宣布面向中小企业的产品组合再度扩容；不仅如此，联想还宣布和思科、金蝶友商网以及新东方结成战略联盟，试图让中小企业客户在信息化应用上能得到进一步的升级。
在汤捷看来，这对联想中小企业业务以及渠道商而言，是一次重大的战略调整，因为这将改变过去渠道商单纯卖硬件产品时的“一锤子买卖”方式。
“联想有将近200万中小企业的客户基础；通过这几年的耕耘，已经有3300多家终端渠道。这些渠道每天都战斗在市场的第一线，他们能够随时随地从全国各地的客户那里，反馈出联想需要得到的市场信息的需求反馈，这使我们得以保持灵敏的市场嗅觉，也是联想在中小企业市场决定改变营销模式的关键因素。”汤捷说。
他告诉本报记者，中小企业市场每年都在发生变化，如果要在中小企业市场进一步取得成功，必须做好以下三件事情：一是必须有适应于这个客户群体的完整产品线；二是必须要建立一个支点，联想通过商用产品体验店“前店后商”的模式，已经逐步找到了粘住客户的办法；三是必须打造一个开放的平台体系，引入不同的产业合作伙伴，增加渠道获取利润的空间。
“明年我相信联想的中小企业业务已经彻底能独立起来，我们一定会针对不同客户群，设计独立的通路、独立的产品体系、独立的模式和独立的应用手法。”汤捷最后说。
推荐理由：
1、确立2009年将终端建设作为最重要的变革任务，大幅增加在终端店面的资源投入力度，同时推出人店锁定政策，改变过去多个人管理一个店面的方式，使渠道管理更加精细化。
2、大胆对联想的中小企业业务进行全面的变革，这为奠定联想在中小企业市场的领导地位打下了坚实的基础。
