柳传志：并购有风险 2011是联想的一个坎
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责任编辑：阚智
来源：
网易科技
时间：2011-09-18 23:51
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柳传志 联想
在联想集团收购IBM第七个年头，联想用一系列数字证明了收购的成功。2011年8月发布的联想集团中报显示，联想已连续7个季度增长位居全球PC公司之首，成为全球第三大PC品牌，预计今年年底超越戴尔，成为第二大品牌。
然而，新的挑战已然开始。“移动互联网将对PC产品及企业发展产生巨大的影响。也许未来会将Pad、智能手机等移动互联产品都划到PC领域重新进行排名，我希望那时联想还会有一个很好的排名。”2011年9月13日，中秋节的第二天，联想集团董事局主席柳传志在接受《中国经营报》记者采访时表示。
并购实现了既定目标
“中国人买了国外企业，是不是等于得到这个企业品牌?那不一定。联想把得到这个品牌的标志定义为：世界500强公司原来是用别的品牌产品，现在全都用ThinkPad了。”
“联想对IBM PC业务的收购，已经成功地完成了整合工作，可以暂时画上一个句号，进入一个新的阶段，联想希望总结一些经验与国内企业分享。”在柳传志看来，并购成功的标志有两个：一是业绩持续发展，二是成为由中国人来领导的真正国际化的企业。
来自联想财报的数据显示，2004年并购IBM PC业务时，联想集团营业额是30亿美元，现在是216亿美元。过去占全球市场3%不到，现在是12.2%，预计今年年底将超越戴尔位居全球第二位。与此同时，由柳传志任董事局主席、杨元庆任CEO的联想全球管理团队也呈现了以中国团队为主导的管理格局。
并购以来，联想集团已经有三任CEO，前两任是外国人，第一任是从IBM留下的沃德，第二任是从戴尔空降的阿梅里奥，第三任则是杨元庆。“中国人能不能真正管理好一个国际公司要看两点：一是企业业绩是否优良，二是能否通过学习，增长管理跨国公司的经验。”柳传志说。事实证明，杨元庆自2009年出任CEO以来，联想的业绩达到了历史新高。
柳传志认为，并购符合预期，联想也得到了“最想要的三样东西”： ThinkPad品牌、技术及国际化资源。“中国人买了国外企业，是不是等于得到这个品牌?那不一定。联想把得到这个品牌的标志定义为：世界500强公司原来是用别的品牌产品，现在全都用ThinkPad了。“在技术方面，将北美罗利和日本大和实验室与北京原有的研发机构整合起来，“这件事情还在进行之中，不能说做得很完善，但是确实取得了很好的效果。”至于国际化资源，“如果联想靠内生性增长建立国际化队伍和销售渠道，决不可能用6年的时间把30亿美元的营业额做到16亿美元。”
据柳传志介绍，在并购的过程中，联想主要克服了三个风险：第一是市场风险。买了Think pad以后，人家认不认你。第二是人才风险。买了这个公司以后员工会不会流失。第三个风险是文化磨合风险。中国企业海外并购都会遇到的这三大典型性风险，联想已经过关。
“通过这次并购，加上我们又并购了NEC PC部分和一家德国的公司Medion，现在，联想已经有成功的经验可以复制到联想控股旗下的其他公司。”
最重要的是文化融合
“跟外国人合作，公司领导人的目的性要强，要尊重，要妥协，但也得有大主意。”
在文化融合中，核心是建立双方共同认可的企业价值观。“这个价值观即要符合中国传统文化，又要符合全球化的核心价值观”。这也是柳传志亲自主抓的一项工作。
“价值观在企业内部宣贯，最重要的一点是，企业的领军人物、‘一把手’要以身作则。这样才会在管理层统一思想、达成共识，然后结合业务宣贯、执行”。联想文化中最核心的一条是“说到做到”，这种文化已经渗透至联想全球化的每一个角落。
柳传志谈起一件令他印象深刻的事，他之前访问欧洲时曾参加了一个联想欧洲的业务会议，200多个管理人员绝大多数都是外国人，但很多人在谈业务时都用到了“复盘”这个词--而且都是用带着口音的中文来说，而复盘即是联想所倡导的文化表现之一。
^^所谓复盘即表示：在事情处理完成后，重新思考之前是怎样决策的、执行到何种程度、为什么会这样、效果如何等等，本质就是对比之前设想的目标，发现哪些已经实现、哪些还需要完善。“许多在联想工作的外籍员工都认为，在联想任职不仅仅是一份工作，而是活在一个组织当中，由此会产生更深厚的感情。”
文化磨合的实质其实就是个沟通问题。在联想收购IBM的初期就曾碰到过这样的情况：“国际化公司CEO在做一个决定时，会召开40多人的会议。外国高管可能不管赞成还是不赞成，都会积极发言。而中国高管则可能是赞成和不赞成都不发言。这里面就需要一种文化的融合。”再比如在工资待遇上，外国员工对工资不满就会不停地说：我能力多强，应该挣多少工资。而中国人特别是联想人，喜欢做到再说。
对于这种文化融合上的难题，经过多年的摸索，联想已经总结出了一套行之有效的方法，“跟外国人合作，首先领导人目的性要强，要尊重，要妥协，但也得有大主意。”柳传志说。
当然，在联想冲击PC业王者地位的过程中，行业也悄然出现了新的变化。
移动互联产品如iPad、智能手机出现后，PC正面临着重新定位的局面。如果将Pad、智能手机等移动互联产品都划到PC领域重新进行排名，联想的排名会怎样?柳传志为杨元庆们提出了新的要求。
柳传志透露，联想的战略主要包括两部分：一是保持现在业务的增量趋势，比如台式机、笔记本等，“把碗里的吃到，成熟市场转守为攻，新兴市场攻城拔寨”。
二是移动互联网出现后，云计算、平板电脑、数字家庭、智能手机市场走垂直整合的路线，包括软件硬件和服务，“我们专门成立一个MIDH部门，由刘军操盘，我认为他非常合适”。
柳传志认为，规模化低成本运作依然是传统PC业务的本质，移动互联网会带来新的模式，这是两种不同的发展模式。“在变革期，有人冲刺，有人跑马拉松，联想会一步步走扎实。”
然而，新的挑战已然开始。“移动互联网将对PC产品及企业发展产生巨大的影响。也许未来会将Pad、智能手机等移动互联产品都划到PC领域重新进行排名，我希望那时联想还会有一个很好的排名。”2011年9月13日，中秋节的第二天，联想集团董事局主席柳传志在接受《中国经营报》记者采访时表示。
并购实现了既定目标
“中国人买了国外企业，是不是等于得到这个企业品牌?那不一定。联想把得到这个品牌的标志定义为：世界500强公司原来是用别的品牌产品，现在全都用ThinkPad了。”
“联想对IBM PC业务的收购，已经成功地完成了整合工作，可以暂时画上一个句号，进入一个新的阶段，联想希望总结一些经验与国内企业分享。”在柳传志看来，并购成功的标志有两个：一是业绩持续发展，二是成为由中国人来领导的真正国际化的企业。
来自联想财报的数据显示，2004年并购IBM PC业务时，联想集团营业额是30亿美元，现在是216亿美元。过去占全球市场3%不到，现在是12.2%，预计今年年底将超越戴尔位居全球第二位。与此同时，由柳传志任董事局主席、杨元庆任CEO的联想全球管理团队也呈现了以中国团队为主导的管理格局。
并购以来，联想集团已经有三任CEO，前两任是外国人，第一任是从IBM留下的沃德，第二任是从戴尔空降的阿梅里奥，第三任则是杨元庆。“中国人能不能真正管理好一个国际公司要看两点：一是企业业绩是否优良，二是能否通过学习，增长管理跨国公司的经验。”柳传志说。事实证明，杨元庆自2009年出任CEO以来，联想的业绩达到了历史新高。
柳传志认为，并购符合预期，联想也得到了“最想要的三样东西”： ThinkPad品牌、技术及国际化资源。“中国人买了国外企业，是不是等于得到这个品牌?那不一定。联想把得到这个品牌的标志定义为：世界500强公司原来是用别的品牌产品，现在全都用ThinkPad了。“在技术方面，将北美罗利和日本大和实验室与北京原有的研发机构整合起来，“这件事情还在进行之中，不能说做得很完善，但是确实取得了很好的效果。”至于国际化资源，“如果联想靠内生性增长建立国际化队伍和销售渠道，决不可能用6年的时间把30亿美元的营业额做到16亿美元。”
据柳传志介绍，在并购的过程中，联想主要克服了三个风险：第一是市场风险。买了Think pad以后，人家认不认你。第二是人才风险。买了这个公司以后员工会不会流失。第三个风险是文化磨合风险。中国企业海外并购都会遇到的这三大典型性风险，联想已经过关。
“通过这次并购，加上我们又并购了NEC PC部分和一家德国的公司Medion，现在，联想已经有成功的经验可以复制到联想控股旗下的其他公司。”
最重要的是文化融合
“跟外国人合作，公司领导人的目的性要强，要尊重，要妥协，但也得有大主意。”
在文化融合中，核心是建立双方共同认可的企业价值观。“这个价值观即要符合中国传统文化，又要符合全球化的核心价值观”。这也是柳传志亲自主抓的一项工作。
“价值观在企业内部宣贯，最重要的一点是，企业的领军人物、‘一把手’要以身作则。这样才会在管理层统一思想、达成共识，然后结合业务宣贯、执行”。联想文化中最核心的一条是“说到做到”，这种文化已经渗透至联想全球化的每一个角落。
柳传志谈起一件令他印象深刻的事，他之前访问欧洲时曾参加了一个联想欧洲的业务会议，200多个管理人员绝大多数都是外国人，但很多人在谈业务时都用到了“复盘”这个词--而且都是用带着口音的中文来说，而复盘即是联想所倡导的文化表现之一。
^^所谓复盘即表示：在事情处理完成后，重新思考之前是怎样决策的、执行到何种程度、为什么会这样、效果如何等等，本质就是对比之前设想的目标，发现哪些已经实现、哪些还需要完善。“许多在联想工作的外籍员工都认为，在联想任职不仅仅是一份工作，而是活在一个组织当中，由此会产生更深厚的感情。”
文化磨合的实质其实就是个沟通问题。在联想收购IBM的初期就曾碰到过这样的情况：“国际化公司CEO在做一个决定时，会召开40多人的会议。外国高管可能不管赞成还是不赞成，都会积极发言。而中国高管则可能是赞成和不赞成都不发言。这里面就需要一种文化的融合。”再比如在工资待遇上，外国员工对工资不满就会不停地说：我能力多强，应该挣多少工资。而中国人特别是联想人，喜欢做到再说。
对于这种文化融合上的难题，经过多年的摸索，联想已经总结出了一套行之有效的方法，“跟外国人合作，首先领导人目的性要强，要尊重，要妥协，但也得有大主意。”柳传志说。
当然，在联想冲击PC业王者地位的过程中，行业也悄然出现了新的变化。
移动互联产品如iPad、智能手机出现后，PC正面临着重新定位的局面。如果将Pad、智能手机等移动互联产品都划到PC领域重新进行排名，联想的排名会怎样?柳传志为杨元庆们提出了新的要求。
柳传志透露，联想的战略主要包括两部分：一是保持现在业务的增量趋势，比如台式机、笔记本等，“把碗里的吃到，成熟市场转守为攻，新兴市场攻城拔寨”。
二是移动互联网出现后，云计算、平板电脑、数字家庭、智能手机市场走垂直整合的路线，包括软件硬件和服务，“我们专门成立一个MIDH部门，由刘军操盘，我认为他非常合适”。
柳传志认为，规模化低成本运作依然是传统PC业务的本质，移动互联网会带来新的模式，这是两种不同的发展模式。“在变革期，有人冲刺，有人跑马拉松，联想会一步步走扎实。”
