09年CBI第十届中国IT渠道论坛--外设渠道销售模式如何转型？
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责任编辑：阚智
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电脑商情在线
时间：2009-10-21 16:57
关键字：
外设 电脑商情在线 郑凯 CBI IT渠道论坛 IT 外设渠道
这一场对话将以外设渠道销售模式如何转型为主题进行探讨。为这场对话配以中国名茶为红茶。有请本场主持电脑商情报首席记者郑凯。
对话主持人郑凯：今天邀请到的嘉宾有：爱普生北方商用经理张峰先生，另外一位渠道代表何长宜先生。我还为大家介绍两位线上的嘉宾。也是在浙江线上的一位浙江新远方商贸有限公司总经理倪伟民先生。另外一个是哈尔滨松尚耗材公司总经理韩一海先生。之前三个人在场上喝茶感觉特别像锵锵三人行，希望大家以愉快的心情聊今天的话题。
请今天的嘉宾尝尝红茶，有人喜欢加糖，有人喜欢加牛奶，就跟我们销售模式一样。我们进行今天第一个话题，大家都知道打印机也受到全球经济风暴的影响，可能全球的数字是一个负增长，但在中国地区可能还好一点，对于很多厂家来说，我们做市场跟渠道工作的时候也发生一些改变，比如说很多品牌把它花在做大活动上的钱放到区域上来做。我相信像爱普生一样怎么在区域做活动，很多渠道也感兴趣这个销售模式。首先第一个问题想问一下张总。我知道5月份就发了一个“商道”的策略。其实在这之后我们在中国很多个城市做了很多区域小型的发布会活动。我想知道这样做的初衷是什么，我们这样做取得的效果是怎么样的？
张峰：先从我们最后说的9月份一系列活动开始说。我们9月份在全国12个城市，9月份到12月份期间，12个城市做了媒体和经销商的沟通会。不像以前每年9月份和10月份发布做一个全国比较大型的媒体发布会，主要的目的实际上在强调的是打印机的未来可能发生一些变化，而这个变化需要用比较细致的，最好是一对一的沟通方式大家更容易理解，能够增加一些互动。我们强调商道，因为传统人来说，爱普生的喷墨打印机，我们以前一直叫消费类产品，我们生意模式也是类似于消费类产品的展开，产品的研发针对的是个人用户、家庭用户，销售是秉承基本上无差异的销售模式。就是一个产品线，没有什么可定制的，用户基于自己购买的能力，基于自己的品类，在一个产品线选择适合自己的产品。但是通过我们对打印机市场的研究，我们确定在未来一段时间，至少在中国市场，打印机主流的用户是商业用户，一些商业用户和行业。这样的用户它的使用习惯是不一样的。跟消费类不一样，而我们的生意模式也相应发生一些变化。而这个变化我们首先是从产品调整来做的。随着产品的变化，过去两年出了一系列商用喷墨的产品，随着产品的变化，我们带来了一系列渠道方面的变化，推广策略的变化，服务体系的变化。主要是围绕用户为核心，基于用户的需求进行大的一些调整。而这个调整今年是一个终端的。在这个过程中从以前比较大范围粗线条的沟通，变到小范围、深入的比较细致的工作，正是基于这一点，我们现在很多的推广活动趋向于比较小型的一对一的沟通模式。
对话主持人郑凯：这种效果区域上反映怎么样？
张峰：这种工作我们做了相当长的时间了。反映效果相当不错。因为刚才说了，除了10几场针对媒体做的活动，同时几十场做了针对经销商的沟通。以前对经销商沟通是围绕产品和经销商渠道政策。而现在围绕着产品的战略，公司的战略角度沟通。在这个沟通中实际引导我们渠道也要进行转型，他公司未来的前景、战略要跟全球大的趋势，中国大趋势，厂商的趋势相匹配。
对话主持人郑凯：转型之中我觉得最好的就是何总这边。你们一向做的非常好。对于何总来说今年相比去年有没有什么变化？
何长宜：就像刚才张总说到的，确实是一个过渡，新的产品，新的模式在调整，作为经销商也要在做好自己应该做的一部分，细化、内部的管理还有外部市场的对应这些工作。
对话主持人郑凯：我想接着这个问题问，因为何总我采访您的时候，您不太喜欢聊分销，聊比较传统的业务，很多东西应该已经可以变了，您说不太愿意来回搬箱，具体你们公司业务里面是怎么样改变过去搬箱子的情况？
何长宜：首先我得先更正一下，爱普生这个厂家不仅仅做打印机，它包含了很多产品。大家熟知的可能是我们打印机产品，还有投影机，还有微型打印机，还有一些其它不是在我们零售市场看得到的这些产品，其实有很多，所以说我们今天说的是外设，但是我们就厂家这种合作并不是只有打印机这一个，这是我想更正一下的再有一个你提到经销商他要怎么样调整。原有分销商的模式可能在供需平衡在某一个节点的情况下他是可以很好的生存，但是目前从各个产品，各个厂家的力度来说，应该说在某些程度是供大于求，在这种情况下，你的产品怎么样去超过别人，怎么能够卖的更好，光靠搬箱是不够的。现在给我感觉，作为一个经销商除了做好你现有的销售以外，隐性的销售或者通过服务去做，做好什么样的销售，或者做好什么样的销售铺垫，这些其实都是对经销商的挑战，你能够按照这样游戏规则去做，可能你还能够生存的好一点。如果不能够的话，也不能说明天就会死掉，但是我感觉这样的模式不会生存太久，这是对于IT从业可能是重新洗排，好象每年小的柜台会死掉，会跑单一样，因为不具备完善自己的机制和能力。
对话主持人郑凯：何总裁说这个我想到一个问题，包括我们自己在说的时候，现在打印机外设这个层面有很多的技术，也有很多的产品，也有很多的流派，产生了很多的产品，这样我不知道产品多了，对渠道来说是选择更多了还是销售的难度更大了，这个您怎么看？像我们也提过商喷墨，这个领域是低端打印机，我们怎么看渠道面对产品多样化的问题。
张峰：打印机这个产业，产品多样化来说跟很多比如PC，其它的IT行业比小巫见大巫，很多PC、数码相机很多从业人员说不全世面上所有情况。打印机有一些资深的经销商他是可以把现在世面上所有型号都说的全，耗材也能说的全。过去十年的产品情况也能说的全。打印机的产品多样化实际远远比很多产品要弱，如果从自上而下的来看，如果从厂商、渠道到终端这个角度看，产品多样化以后可能会比较复杂。但一个产品发展，它的产品多样化最根本看的是他怎么多样，他是为了便于渠道操作，便于压货多做几个型号出来，还是说它通过产品的成熟，用户进行进一步的细分，针对每一个细分市场，它作出不同的产品，针对这个产品真正做客户经销商来说是有好处，每个产品的定位很清楚，通过这个产品的定位他知道我的发展方向是什么，我往哪个用户去开拓，这给很多经销商增加未来生意的成长点。从爱普生现在的状况来说，我们每年有很多新的产品，但是从目前新的产品更多是在填补一些以前产品细分的空白，在这个过程中我们新产品的销售在增长，同时其它老的产品销售在下降。在这个过程中零售商首先是得益的，分销商方面通过我们不同的引导，一些分销商也是得益的。
^^ 对话主持人郑凯：这个问题何总说一下您觉得张总说的是实话吗？
何长宜：比较尖刻的一个问题。这个东西厂商做调整，基于厂商整体生存和发展的需要，既然我们跟厂商是结合在一起的，我们首先理解厂商为什么这么做，如果这样的话我做大就可以了。既然这样的话我们应该考量厂商为什么这么做，这样做的目的是什么，我觉得这其实是大家相辅相成，其实是在一条线上的。
对话主持人郑凯：刚才你提到优胜劣汰已经有一段时间了，记得有一次采访在北京或者很多地区能挂上号的，大一点渠道商已经不太多了，从我们这个行业来说，对您来说，您觉得渠道方面竞争对手多一点生意好做还是少一点生意好做？
何长宜：这个问题比较简单，肯定是竞争越少越好。但是不可能没有。我倒没有说越少越好，但是原有的价格已经没变。
对话主持人郑凯：是说已经区分开了？而不是挤在同样的区域里面，大家都在做分销。
何长宜：其实每个公司的定位跟方向点会有一些不一样，但是基本上业态是不会变的，目前来说都是差不多的。
对话主持人郑凯：进入第三个话题，打印机刚才两位都说过了，我们肯定是在客户的把握上，这个地方无论是厂商也好，还是渠道商也好，都是在努力加强的，包括厂商的，市场的，跟渠道商的运作模式。现在回头再谈客户化的问题，我想知道爱普生每年有很多渠道会，也有很多的巡展跟研讨会。我们客户化的工作自己首先怎么去做，我们怎么样向代理商传递这样信息去做客户化的？
张峰：现在可能各个厂商都会提倡以客户为中心，这个事情作为知易行难，说起来确实非常非常容易，做起来我看大部分的厂商，包括经销商做的过程中往往会丢掉客户。
对话主持人郑凯：我听说一个厂商，对于渠道，谁是我客户我支持谁。您怎么样看这个问题？
张峰：这个厂商最终的客户是使用者，但是还有中间的环节。比如经销商在一定程度也是一个厂商跟客户。爱普生公司是比较注重有点像东方式的理念，比较重视传统的合作关系。这么多年以来我们渠道相当稳定，每个渠道也可以说都是有客户的，但是每个渠道对客户的认识，对客户的支持多多少少做的不到位，所以我们现在做的工作，在很大程度上是引导我们现有的经销商进行转变，这个转变很大程度上是从经营模式和思想上的转变，这个过程是相当困难的，改变人的思想是很困难的事情。过去几年爱普生首先从公司内部做起，对我们的员工和组织结构进行调整，逐渐从以前按产品线，或者按公司运营的方式去做生意，变成逐渐以客户为核心的方式做生意，在这个过程中，我们在全国过去两年开始做一些4S店，这样把以前多个职能、比如展示、销售、服务这些职能在客户面前做到一站式服务。另外在这些地方我们把各条产品线整合在一起，一系列这方面的工作通过政策，自己的调整，去引导经销商去做，实际上这个过程没有特别太多可以分享，因为很多很多的细节。
对话主持人郑凯：我觉得客户化这部分工作何总发言权特别好。之前采访何总的时候你们为自己客户建立一个网站，这个网站不同于大家常识里面所见到网上的销售，不只是单纯的网上销售，这个网店也是非常好做客户的转型案例，何总详细讲一下我们做这个网站目前的情况，包括当时我们怎么想的，想达到什么样的效果。
何长宜：做这个网站基本上现在这种商业模式，或者做经销商还是做产品也好，其实都需要一个除了电话或者传统媒体都需要怎么样去宣传它，原来可能在某些情况下，某些纸媒会比较起作用，但是现在光靠纸媒方式不太好去推广，但是现在网络发展非常迅速，而且有非常非常多网络发展，或者说成功的先例。作为我们做产品，做网站其实是必须要去做的事情。关键问题就是你做的网站跟人家做的网站有没有差别，每家公司都应该有自己的网站，但是有谁去看，这其实是我们考虑的问题。怎么样让我们的客户去看呢？或者能够知道，能够用到这个网站，这是我们考虑的重点，所以我们在这个网站力图打造在线下的服务和销售，我们在线上也能够做到，所以在我们这个网站上，附加的是不光可以看品牌，还能够看服务怎么样，如果这个产品有问题了，我们公司是上门取机，或者你送机器之后有没有修复，你可以通过网上了解他的状态是什么，只有通过跟他的需求结合，这个网站才有真正的意义。所以说这是我们做这个网站的初衷。
^^ 对话主持人郑凯：想实现的效果是什么样？做这个网站想覆盖多大量的客户，能做到什么样程度的服务？
何长宜：我们想法是我们所销售的每一台机器，每一个产品，不管是打印机也好，还是其它产品也好，只是一个开始，后续的服务才刚刚展开。通过什么手段呢？通过客户维系手段，还有更快捷的服务手段，在网上就是更快捷，更方便的服务手段去实现。
对话主持人郑凯：通过何总这么一讲，感觉到外设渠道之所以有退出的，有做的很好的，出现这种分化现象肯定是自然的选择，优胜劣汰。我们想连线浙江的倪总。刚才何总和张总都说了，通过他们的谈话，现在打印机的渠道出现了一个优胜劣汰的现象，很多打印机渠道也开始转型了，我不知道你们在浙江做的也是挺大的，你们有没有什么自己好的方法去做客户？
倪伟民：我针对主持人刚才的发言我做一个自己的看法。第一个销售下行，服务下沉是厂房以及采购方的现实需要。厂商点评当地的区域公司来做，这种情况下渠道商发展要建立政府采购这条腿，如果说爱普生原体系渠道商我个人认为应该建立政府采购这条腿，要建立分支机构，配合行情销售下沉逐步下沉，不可能高高在上，这是第一个根据形势判断要做的。实际上我们的判断到现在才判断出来。我们在2000年的时候就已经预测到这样的结果，所以应该开始做。这是一个针对现在的变化。
第二我们在浙江，温州政策是走出去的，走出温州，发展温州。我们在打印机耗材怎么定义呢？因为打印机利润是全IT行业当中最低的，我们的发展策略要做好外设耗材，必须要走出外设耗材再来发展外设耗材。也就是在这样的关键下面我们做了什么措施呢？也就是在2000年的时候我们引入投影机，2002年的时候引入数码相机、摄像机，做了别的产品线的弥补或者分布。在这个情况下面利用这个产品赚了钱也好，或者做到发展也好，再来返回加大外设耗材的投入。这样大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，这个行业不断有损失，我们的发展并没有削弱，通过这样的整合把浙江省都进行了打通，壮大了自己，这是用温州发展模式启发我们，发展外设，跳出外设，很多渠道只是局限当地，我们刚才讲的经济发展模式要跳出杭州来发展杭州，这样也要配合刚才所讲的要下沉，终端下沉，服务下沉，我们就走出去，这是打印机薄利润不断在洗牌，怎么样来面对，这是我的第二个观点。
还有一个观点，爱普生在2002年提出一个概念，针对厂商把执行力向前推，我得到这个信息的时候，我利用它发展我们自己，我们渠道商要下去，我们要给别人的感觉是代表二厂商，加强、加深与地方行情的了解，加深经销商的情感。也就是说我每天到电脑城转转，这样加深了情感。而它的费用是不高的，因为你租的房子也就600、700块钱。而以往从杭州到温州，出差一两个地方要花两、三天持续，到的经销商可能两户到三户马上回来了，效果不够理想，现在你可以学爱普生这种模式就下沉下去，下沉之后你每天从住的地方去到电脑城、经销商，你的渠道商当中去拜访，让人家知道你，认识你，这个是我们从爱普生当中借鉴过来的。我刚才围绕下沉这个概念。
在我们企业发展里面有一个口号，叫永续经营，共同发展。那么永续怎么个永续？包括打印机也是，怎么做的持久？这个也要根据形势做调整，通则达我们要作出调整。第二个永续经营，共同发展，共同发展，员工要留在企业，第一一定是收入跟收获，第二是希望跟梦想，如果这两条缺一肯定不会留在你企业。所以我们的目标就是共同发展为员工谋划发展平台。用区域大平台概念去引导建立他们的希望。大家已经注意到，我都是在自己建立体系，因为像爱普生外设打印机基本是开放式的平台，开放式平台经销商是没有忠诚度可言的，所以在这种情况下面你还自己建立体系，用区域大平台把员工送下去，让他成为温州地区的经理，拥有相应的执行力。按我们的说法，北、上、广的二流人才到杭州一定能成为一流的人才，杭州的二流人才走到下面去，温州、宁波、绍兴，有一定能成为一流人才。所以从这个概念上讲搭建这样的平台，能够得到胜利的信心。用杭州或者南京等等这一类城市的产品资源去到地方做一定是可行的。发展到下面建直营体系有一个问题，会不会做一段时间自己做老板，跟你的体系脱钩了，我们采用的体系是产品统购联销以及产品直接配下去。也就是说区域公司不可能有产品的操盘权利跟财务权利。所以这样就保证了执行力，保证了这个体系永远是归属于你自己发展的方面。很多企业不断调，浙江省比较明显，我们基本上能够做到。
^^ 对话主持人郑凯：谢谢您，我也把您的话转达给台上您的两位老朋友，看看他们对这个问题有什么看法。刚刚倪总说的挺关键的，说了几个转型，但是原因之一利润实在是太低了，倪总看转型是外设产品线之外又做了其它的产品，以其它产品利润来养外设，大概是这样一个模式。这话题就回来了，打印机的模式发展到今天也是要发生一些转变，刚才倪总提供给大家的可能是一种，我不知道张总有没有其它能跟代理商分享的，能推荐大家积极做一些什么样的改变，比较好的生存下去。
张峰：外设行业很多年前已经有变化了，近期的变化不是很本质的。现在能活的基本能活下去，因为该淘汰的都已经淘汰差不多了。浙江倪总这边是我们全国相当典型的一个区域分销商，在一个省已经做的非常细致了。这个转型2000年左右开始转，这个转型的变化就是他刚才说的，是厂商在下沉，这个下沉过程中全国性的分销商，以前区域的分销商好日子就是简单分销的日子已经没有了，这个过程中逼着大家把生意做细，去做其他人做不到的地方，做地市，再往下走，未来如果厂商和全国分销商再往下走其实还可以，外设其实还没有下乡，以后有可能下乡。一定是有存活机会的。各个分销商在找不同的方式来做好这个方面。倪总是转型很成功的，我们全国有很多经销商都是成功转型的。引入产品是一个方式，其实更好的是跟进一个比较好的厂商，这个厂商会自己引入更多的产品线。而这个引入更多产品线更重要的一点就是在于对这个用户进行细分，而不是仅仅看中现在已经在采购，比如打印机的这些用户，实际有打印机需求的用户是非常多的，有电脑的用户基本都有打印的需求，其实没有电脑的用户很多也有打印的需求，传真机、复印机都可以用打印的设备来替代。包括还有其它的，比如说印刷，很多做短版印刷，做标书，做彩页是不是可以用打印来替代呢？有可能，是不是用现在的产品替代呢？不一定。对于厂商来说就是研究潜在的需求，不断基于潜在的需求，至少像爱普生这样厂商有非常核心的技术实力。我们各地扎根了解用户需求，基于用户需求做产品，然后给这个渠道，基于这些新的产品未来市场继续做生意，这样分销，因为不断有新鲜的血液进来分销一定做的好，而且一定有生存机会，未来发展也很大的机遇。
对话主持人郑凯：刚才张总也提了你们在4S店做的是外设这个圈子里面比较早，模式也比较新的，把这个店开到CBD，能不能请何总把我们建这个店的初衷，包括已经开了这么长时间，现在的效果是怎么样的，用自己的标准来衡量，跟大家分享一下。
何长宜：首先4S店一般都在汽车行业有，我们为什么要提出4S这样一个概念，并不是在玩什么噱头，我理解厂商爱普生要推出4S这样的模式，其实想宣传一个理念，这个理念是什么呢？是你光靠销售不去做维系，不去做服务是不可能生存的更好。所以说大家想去用这样一个模式，大家认为这样一个模式才能走的一个厂家，或者一个经销商才能走的更远一点，才能更好的把握自己的客户。在这样一个基础上大家做这样一个概念。其实至于是3S、4S还是5S这其实并不是重点，重点是什么了？我们建立这样一个平台，都包含了哪些真正的内涵。除了销售以外，或者说除了你期望的销售以外，还有哪些服务的概念。你在这个平台通过服务能够维系你的客户吗？这是做4S真正的想法。其实不是像汽车4S店的概念，因为在这个店刚开始的时候大家就这么问，所以说我是这样理解，我还是希望去重申一下，我们要强调的是一个售前、售中、售后，还有你用什么方式去抓你的客户的概念。
对话主持人郑凯：非常感谢两位嘉宾的发言，希望线上线下能够从二位嘉宾的发言得到一些帮助。
对话主持人郑凯：今天邀请到的嘉宾有：爱普生北方商用经理张峰先生，另外一位渠道代表何长宜先生。我还为大家介绍两位线上的嘉宾。也是在浙江线上的一位浙江新远方商贸有限公司总经理倪伟民先生。另外一个是哈尔滨松尚耗材公司总经理韩一海先生。之前三个人在场上喝茶感觉特别像锵锵三人行，希望大家以愉快的心情聊今天的话题。
请今天的嘉宾尝尝红茶，有人喜欢加糖，有人喜欢加牛奶，就跟我们销售模式一样。我们进行今天第一个话题，大家都知道打印机也受到全球经济风暴的影响，可能全球的数字是一个负增长，但在中国地区可能还好一点，对于很多厂家来说，我们做市场跟渠道工作的时候也发生一些改变，比如说很多品牌把它花在做大活动上的钱放到区域上来做。我相信像爱普生一样怎么在区域做活动，很多渠道也感兴趣这个销售模式。首先第一个问题想问一下张总。我知道5月份就发了一个“商道”的策略。其实在这之后我们在中国很多个城市做了很多区域小型的发布会活动。我想知道这样做的初衷是什么，我们这样做取得的效果是怎么样的？
张峰：先从我们最后说的9月份一系列活动开始说。我们9月份在全国12个城市，9月份到12月份期间，12个城市做了媒体和经销商的沟通会。不像以前每年9月份和10月份发布做一个全国比较大型的媒体发布会，主要的目的实际上在强调的是打印机的未来可能发生一些变化，而这个变化需要用比较细致的，最好是一对一的沟通方式大家更容易理解，能够增加一些互动。我们强调商道，因为传统人来说，爱普生的喷墨打印机，我们以前一直叫消费类产品，我们生意模式也是类似于消费类产品的展开，产品的研发针对的是个人用户、家庭用户，销售是秉承基本上无差异的销售模式。就是一个产品线，没有什么可定制的，用户基于自己购买的能力，基于自己的品类，在一个产品线选择适合自己的产品。但是通过我们对打印机市场的研究，我们确定在未来一段时间，至少在中国市场，打印机主流的用户是商业用户，一些商业用户和行业。这样的用户它的使用习惯是不一样的。跟消费类不一样，而我们的生意模式也相应发生一些变化。而这个变化我们首先是从产品调整来做的。随着产品的变化，过去两年出了一系列商用喷墨的产品，随着产品的变化，我们带来了一系列渠道方面的变化，推广策略的变化，服务体系的变化。主要是围绕用户为核心，基于用户的需求进行大的一些调整。而这个调整今年是一个终端的。在这个过程中从以前比较大范围粗线条的沟通，变到小范围、深入的比较细致的工作，正是基于这一点，我们现在很多的推广活动趋向于比较小型的一对一的沟通模式。
对话主持人郑凯：这种效果区域上反映怎么样？
张峰：这种工作我们做了相当长的时间了。反映效果相当不错。因为刚才说了，除了10几场针对媒体做的活动，同时几十场做了针对经销商的沟通。以前对经销商沟通是围绕产品和经销商渠道政策。而现在围绕着产品的战略，公司的战略角度沟通。在这个沟通中实际引导我们渠道也要进行转型，他公司未来的前景、战略要跟全球大的趋势，中国大趋势，厂商的趋势相匹配。
对话主持人郑凯：转型之中我觉得最好的就是何总这边。你们一向做的非常好。对于何总来说今年相比去年有没有什么变化？
何长宜：就像刚才张总说到的，确实是一个过渡，新的产品，新的模式在调整，作为经销商也要在做好自己应该做的一部分，细化、内部的管理还有外部市场的对应这些工作。
对话主持人郑凯：我想接着这个问题问，因为何总我采访您的时候，您不太喜欢聊分销，聊比较传统的业务，很多东西应该已经可以变了，您说不太愿意来回搬箱，具体你们公司业务里面是怎么样改变过去搬箱子的情况？
何长宜：首先我得先更正一下，爱普生这个厂家不仅仅做打印机，它包含了很多产品。大家熟知的可能是我们打印机产品，还有投影机，还有微型打印机，还有一些其它不是在我们零售市场看得到的这些产品，其实有很多，所以说我们今天说的是外设，但是我们就厂家这种合作并不是只有打印机这一个，这是我想更正一下的再有一个你提到经销商他要怎么样调整。原有分销商的模式可能在供需平衡在某一个节点的情况下他是可以很好的生存，但是目前从各个产品，各个厂家的力度来说，应该说在某些程度是供大于求，在这种情况下，你的产品怎么样去超过别人，怎么能够卖的更好，光靠搬箱是不够的。现在给我感觉，作为一个经销商除了做好你现有的销售以外，隐性的销售或者通过服务去做，做好什么样的销售，或者做好什么样的销售铺垫，这些其实都是对经销商的挑战，你能够按照这样游戏规则去做，可能你还能够生存的好一点。如果不能够的话，也不能说明天就会死掉，但是我感觉这样的模式不会生存太久，这是对于IT从业可能是重新洗排，好象每年小的柜台会死掉，会跑单一样，因为不具备完善自己的机制和能力。
对话主持人郑凯：何总裁说这个我想到一个问题，包括我们自己在说的时候，现在打印机外设这个层面有很多的技术，也有很多的产品，也有很多的流派，产生了很多的产品，这样我不知道产品多了，对渠道来说是选择更多了还是销售的难度更大了，这个您怎么看？像我们也提过商喷墨，这个领域是低端打印机，我们怎么看渠道面对产品多样化的问题。
张峰：打印机这个产业，产品多样化来说跟很多比如PC，其它的IT行业比小巫见大巫，很多PC、数码相机很多从业人员说不全世面上所有情况。打印机有一些资深的经销商他是可以把现在世面上所有型号都说的全，耗材也能说的全。过去十年的产品情况也能说的全。打印机的产品多样化实际远远比很多产品要弱，如果从自上而下的来看，如果从厂商、渠道到终端这个角度看，产品多样化以后可能会比较复杂。但一个产品发展，它的产品多样化最根本看的是他怎么多样，他是为了便于渠道操作，便于压货多做几个型号出来，还是说它通过产品的成熟，用户进行进一步的细分，针对每一个细分市场，它作出不同的产品，针对这个产品真正做客户经销商来说是有好处，每个产品的定位很清楚，通过这个产品的定位他知道我的发展方向是什么，我往哪个用户去开拓，这给很多经销商增加未来生意的成长点。从爱普生现在的状况来说，我们每年有很多新的产品，但是从目前新的产品更多是在填补一些以前产品细分的空白，在这个过程中我们新产品的销售在增长，同时其它老的产品销售在下降。在这个过程中零售商首先是得益的，分销商方面通过我们不同的引导，一些分销商也是得益的。
^^ 对话主持人郑凯：这个问题何总说一下您觉得张总说的是实话吗？
何长宜：比较尖刻的一个问题。这个东西厂商做调整，基于厂商整体生存和发展的需要，既然我们跟厂商是结合在一起的，我们首先理解厂商为什么这么做，如果这样的话我做大就可以了。既然这样的话我们应该考量厂商为什么这么做，这样做的目的是什么，我觉得这其实是大家相辅相成，其实是在一条线上的。
对话主持人郑凯：刚才你提到优胜劣汰已经有一段时间了，记得有一次采访在北京或者很多地区能挂上号的，大一点渠道商已经不太多了，从我们这个行业来说，对您来说，您觉得渠道方面竞争对手多一点生意好做还是少一点生意好做？
何长宜：这个问题比较简单，肯定是竞争越少越好。但是不可能没有。我倒没有说越少越好，但是原有的价格已经没变。
对话主持人郑凯：是说已经区分开了？而不是挤在同样的区域里面，大家都在做分销。
何长宜：其实每个公司的定位跟方向点会有一些不一样，但是基本上业态是不会变的，目前来说都是差不多的。
对话主持人郑凯：进入第三个话题，打印机刚才两位都说过了，我们肯定是在客户的把握上，这个地方无论是厂商也好，还是渠道商也好，都是在努力加强的，包括厂商的，市场的，跟渠道商的运作模式。现在回头再谈客户化的问题，我想知道爱普生每年有很多渠道会，也有很多的巡展跟研讨会。我们客户化的工作自己首先怎么去做，我们怎么样向代理商传递这样信息去做客户化的？
张峰：现在可能各个厂商都会提倡以客户为中心，这个事情作为知易行难，说起来确实非常非常容易，做起来我看大部分的厂商，包括经销商做的过程中往往会丢掉客户。
对话主持人郑凯：我听说一个厂商，对于渠道，谁是我客户我支持谁。您怎么样看这个问题？
张峰：这个厂商最终的客户是使用者，但是还有中间的环节。比如经销商在一定程度也是一个厂商跟客户。爱普生公司是比较注重有点像东方式的理念，比较重视传统的合作关系。这么多年以来我们渠道相当稳定，每个渠道也可以说都是有客户的，但是每个渠道对客户的认识，对客户的支持多多少少做的不到位，所以我们现在做的工作，在很大程度上是引导我们现有的经销商进行转变，这个转变很大程度上是从经营模式和思想上的转变，这个过程是相当困难的，改变人的思想是很困难的事情。过去几年爱普生首先从公司内部做起，对我们的员工和组织结构进行调整，逐渐从以前按产品线，或者按公司运营的方式去做生意，变成逐渐以客户为核心的方式做生意，在这个过程中，我们在全国过去两年开始做一些4S店，这样把以前多个职能、比如展示、销售、服务这些职能在客户面前做到一站式服务。另外在这些地方我们把各条产品线整合在一起，一系列这方面的工作通过政策，自己的调整，去引导经销商去做，实际上这个过程没有特别太多可以分享，因为很多很多的细节。
对话主持人郑凯：我觉得客户化这部分工作何总发言权特别好。之前采访何总的时候你们为自己客户建立一个网站，这个网站不同于大家常识里面所见到网上的销售，不只是单纯的网上销售，这个网店也是非常好做客户的转型案例，何总详细讲一下我们做这个网站目前的情况，包括当时我们怎么想的，想达到什么样的效果。
何长宜：做这个网站基本上现在这种商业模式，或者做经销商还是做产品也好，其实都需要一个除了电话或者传统媒体都需要怎么样去宣传它，原来可能在某些情况下，某些纸媒会比较起作用，但是现在光靠纸媒方式不太好去推广，但是现在网络发展非常迅速，而且有非常非常多网络发展，或者说成功的先例。作为我们做产品，做网站其实是必须要去做的事情。关键问题就是你做的网站跟人家做的网站有没有差别，每家公司都应该有自己的网站，但是有谁去看，这其实是我们考虑的问题。怎么样让我们的客户去看呢？或者能够知道，能够用到这个网站，这是我们考虑的重点，所以我们在这个网站力图打造在线下的服务和销售，我们在线上也能够做到，所以在我们这个网站上，附加的是不光可以看品牌，还能够看服务怎么样，如果这个产品有问题了，我们公司是上门取机，或者你送机器之后有没有修复，你可以通过网上了解他的状态是什么，只有通过跟他的需求结合，这个网站才有真正的意义。所以说这是我们做这个网站的初衷。
^^ 对话主持人郑凯：想实现的效果是什么样？做这个网站想覆盖多大量的客户，能做到什么样程度的服务？
何长宜：我们想法是我们所销售的每一台机器，每一个产品，不管是打印机也好，还是其它产品也好，只是一个开始，后续的服务才刚刚展开。通过什么手段呢？通过客户维系手段，还有更快捷的服务手段，在网上就是更快捷，更方便的服务手段去实现。
对话主持人郑凯：通过何总这么一讲，感觉到外设渠道之所以有退出的，有做的很好的，出现这种分化现象肯定是自然的选择，优胜劣汰。我们想连线浙江的倪总。刚才何总和张总都说了，通过他们的谈话，现在打印机的渠道出现了一个优胜劣汰的现象，很多打印机渠道也开始转型了，我不知道你们在浙江做的也是挺大的，你们有没有什么自己好的方法去做客户？
倪伟民：我针对主持人刚才的发言我做一个自己的看法。第一个销售下行，服务下沉是厂房以及采购方的现实需要。厂商点评当地的区域公司来做，这种情况下渠道商发展要建立政府采购这条腿，如果说爱普生原体系渠道商我个人认为应该建立政府采购这条腿，要建立分支机构，配合行情销售下沉逐步下沉，不可能高高在上，这是第一个根据形势判断要做的。实际上我们的判断到现在才判断出来。我们在2000年的时候就已经预测到这样的结果，所以应该开始做。这是一个针对现在的变化。
第二我们在浙江，温州政策是走出去的，走出温州，发展温州。我们在打印机耗材怎么定义呢？因为打印机利润是全IT行业当中最低的，我们的发展策略要做好外设耗材，必须要走出外设耗材再来发展外设耗材。也就是在这样的关键下面我们做了什么措施呢？也就是在2000年的时候我们引入投影机，2002年的时候引入数码相机、摄像机，做了别的产品线的弥补或者分布。在这个情况下面利用这个产品赚了钱也好，或者做到发展也好，再来返回加大外设耗材的投入。这样大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，这个行业不断有损失，我们的发展并没有削弱，通过这样的整合把浙江省都进行了打通，壮大了自己，这是用温州发展模式启发我们，发展外设，跳出外设，很多渠道只是局限当地，我们刚才讲的经济发展模式要跳出杭州来发展杭州，这样也要配合刚才所讲的要下沉，终端下沉，服务下沉，我们就走出去，这是打印机薄利润不断在洗牌，怎么样来面对，这是我的第二个观点。
还有一个观点，爱普生在2002年提出一个概念，针对厂商把执行力向前推，我得到这个信息的时候，我利用它发展我们自己，我们渠道商要下去，我们要给别人的感觉是代表二厂商，加强、加深与地方行情的了解，加深经销商的情感。也就是说我每天到电脑城转转，这样加深了情感。而它的费用是不高的，因为你租的房子也就600、700块钱。而以往从杭州到温州，出差一两个地方要花两、三天持续，到的经销商可能两户到三户马上回来了，效果不够理想，现在你可以学爱普生这种模式就下沉下去，下沉之后你每天从住的地方去到电脑城、经销商，你的渠道商当中去拜访，让人家知道你，认识你，这个是我们从爱普生当中借鉴过来的。我刚才围绕下沉这个概念。
在我们企业发展里面有一个口号，叫永续经营，共同发展。那么永续怎么个永续？包括打印机也是，怎么做的持久？这个也要根据形势做调整，通则达我们要作出调整。第二个永续经营，共同发展，共同发展，员工要留在企业，第一一定是收入跟收获，第二是希望跟梦想，如果这两条缺一肯定不会留在你企业。所以我们的目标就是共同发展为员工谋划发展平台。用区域大平台概念去引导建立他们的希望。大家已经注意到，我都是在自己建立体系，因为像爱普生外设打印机基本是开放式的平台，开放式平台经销商是没有忠诚度可言的，所以在这种情况下面你还自己建立体系，用区域大平台把员工送下去，让他成为温州地区的经理，拥有相应的执行力。按我们的说法，北、上、广的二流人才到杭州一定能成为一流的人才，杭州的二流人才走到下面去，温州、宁波、绍兴，有一定能成为一流人才。所以从这个概念上讲搭建这样的平台，能够得到胜利的信心。用杭州或者南京等等这一类城市的产品资源去到地方做一定是可行的。发展到下面建直营体系有一个问题，会不会做一段时间自己做老板，跟你的体系脱钩了，我们采用的体系是产品统购联销以及产品直接配下去。也就是说区域公司不可能有产品的操盘权利跟财务权利。所以这样就保证了执行力，保证了这个体系永远是归属于你自己发展的方面。很多企业不断调，浙江省比较明显，我们基本上能够做到。
^^ 对话主持人郑凯：谢谢您，我也把您的话转达给台上您的两位老朋友，看看他们对这个问题有什么看法。刚刚倪总说的挺关键的，说了几个转型，但是原因之一利润实在是太低了，倪总看转型是外设产品线之外又做了其它的产品，以其它产品利润来养外设，大概是这样一个模式。这话题就回来了，打印机的模式发展到今天也是要发生一些转变，刚才倪总提供给大家的可能是一种，我不知道张总有没有其它能跟代理商分享的，能推荐大家积极做一些什么样的改变，比较好的生存下去。
张峰：外设行业很多年前已经有变化了，近期的变化不是很本质的。现在能活的基本能活下去，因为该淘汰的都已经淘汰差不多了。浙江倪总这边是我们全国相当典型的一个区域分销商，在一个省已经做的非常细致了。这个转型2000年左右开始转，这个转型的变化就是他刚才说的，是厂商在下沉，这个下沉过程中全国性的分销商，以前区域的分销商好日子就是简单分销的日子已经没有了，这个过程中逼着大家把生意做细，去做其他人做不到的地方，做地市，再往下走，未来如果厂商和全国分销商再往下走其实还可以，外设其实还没有下乡，以后有可能下乡。一定是有存活机会的。各个分销商在找不同的方式来做好这个方面。倪总是转型很成功的，我们全国有很多经销商都是成功转型的。引入产品是一个方式，其实更好的是跟进一个比较好的厂商，这个厂商会自己引入更多的产品线。而这个引入更多产品线更重要的一点就是在于对这个用户进行细分，而不是仅仅看中现在已经在采购，比如打印机的这些用户，实际有打印机需求的用户是非常多的，有电脑的用户基本都有打印的需求，其实没有电脑的用户很多也有打印的需求，传真机、复印机都可以用打印的设备来替代。包括还有其它的，比如说印刷，很多做短版印刷，做标书，做彩页是不是可以用打印来替代呢？有可能，是不是用现在的产品替代呢？不一定。对于厂商来说就是研究潜在的需求，不断基于潜在的需求，至少像爱普生这样厂商有非常核心的技术实力。我们各地扎根了解用户需求，基于用户需求做产品，然后给这个渠道，基于这些新的产品未来市场继续做生意，这样分销，因为不断有新鲜的血液进来分销一定做的好，而且一定有生存机会，未来发展也很大的机遇。
对话主持人郑凯：刚才张总也提了你们在4S店做的是外设这个圈子里面比较早，模式也比较新的，把这个店开到CBD，能不能请何总把我们建这个店的初衷，包括已经开了这么长时间，现在的效果是怎么样的，用自己的标准来衡量，跟大家分享一下。
何长宜：首先4S店一般都在汽车行业有，我们为什么要提出4S这样一个概念，并不是在玩什么噱头，我理解厂商爱普生要推出4S这样的模式，其实想宣传一个理念，这个理念是什么呢？是你光靠销售不去做维系，不去做服务是不可能生存的更好。所以说大家想去用这样一个模式，大家认为这样一个模式才能走的一个厂家，或者一个经销商才能走的更远一点，才能更好的把握自己的客户。在这样一个基础上大家做这样一个概念。其实至于是3S、4S还是5S这其实并不是重点，重点是什么了？我们建立这样一个平台，都包含了哪些真正的内涵。除了销售以外，或者说除了你期望的销售以外，还有哪些服务的概念。你在这个平台通过服务能够维系你的客户吗？这是做4S真正的想法。其实不是像汽车4S店的概念，因为在这个店刚开始的时候大家就这么问，所以说我是这样理解，我还是希望去重申一下，我们要强调的是一个售前、售中、售后，还有你用什么方式去抓你的客户的概念。
对话主持人郑凯：非常感谢两位嘉宾的发言，希望线上线下能够从二位嘉宾的发言得到一些帮助。
