伟仕失算于不懂戴尔

　　近几个月以来，围绕戴尔选择总代理一事，伟仕控股的主动出击引人注目。然而，时至今日戴尔依然不愿在中国揭开总代理的大幕，伟仕与戴尔全面合作的愿望，多少有些自作多情的意思。如果伟仕不能独家操盘戴尔分销，全面获得戴尔的产品资源，那么其在收购佳杰上的巨额投入，算是吃上哑巴亏了。

伟仕或为“精明”所累

　　当迈克尔@戴尔在欧洲宣布戴尔将在全球与分销商合作之后，围绕戴尔在中国区选择总代理的各种传闻便开始发酵。在这样的时候，伟仕选择单方面向媒体透风的方式，试图在业界广造舆论，一下子便让业内的目光从英迈、神码等公司转了过来。

　　与英迈、神码等分销巨头在此事上的低调与沉默相反，伟仕的主动出击不可谓不精明，借助媒体的力量，也许能在商务谈判中增加一些份量。

　　不过，此后戴尔方面的反应多少有些出人意料，既不否认也不确认，这种四两拨千斤的招数一下子就化解了伟仕的舆论造势，而戴尔总代理的悬念则依然继续。也许外界永远也无从知晓伟仕与戴尔接触的幕后故事，不过伟仕的过于主动似乎犯了谈判的大忌--底牌亮得太早的人，往往都难以获得最后的胜利。

　　戴尔在伟仕主动出击之后，迟迟不愿露出底牌，至少说明双方在合作方式上存在着不小的分歧，或者说戴尔在首次选择分销伙伴上异常谨慎。

匆忙扩张可能适得其反

　　伟仕一招不灵，跟着又上了另一招--收购佳杰科技，这一突然的并购举动更让人大吃一惊。借伟仕收购，刘伟得以顺利从IT分销业隐退；借收购佳杰，伟仕则以“蛇吞象”的方式迅速壮大了自身的规模与网络实力。

　　不难判断，伟仕收购佳杰的现实目的仍在于戴尔分销，在目前看似陷入僵局的谈判桌上增加筹码。不过，这一举动显得有些冒险，业务整合首先是一大难题，而如果不能全面引入戴尔的产品资源，那么新伟仕看似庞大的分销网络，在神码、英迈等运作更为成熟的对手面前，竞争力仍有不小差距。

　　对于伟仕来说，好在原有的以配件为主的业务与佳杰以整机为主的业务之间有很强的互补性，伟仕也借此一步跨入了中国主流的分销市场。从长远来看，收购佳杰仍不失为在中国分销业中战略布局的一手好棋，但目前最要紧的却是为这个网络注入新的产品资源。

高调的伟仕未读懂低调的戴尔

　　从主动放风，到收购佳杰，伟仕在争取戴尔分销上的举动可谓是一环扣一环。按常理来看，伟仕与戴尔的合作已是水到渠成之势，而此时的戴尔仍然是紧闭金口，不愿正式公开双方的合作意向或者相关协议。

　　与伟仕的高调相反，戴尔的低调与沉默让伟仕颇为尴尬。这其中的问题，实际反映出两家公司行事风格的巨大差异。

　　收购佳杰，借戴尔的产品资源一步跨入中国IT分销市场的主流领域，对于伟仕来说，其中的机会与诱惑是不难想象的。但现实的问题在于伟仕是否读懂了戴尔，是否能在双方的合作上找到能让戴尔信服的契合点？目前僵局持续的关键似乎正在于此。

　　今年以来的戴尔麻烦不断，虽然迈克尔@戴尔宣布复出，并大刀阔斧地推动戴尔转型以重塑竞争力，但一家营收数百亿的公司要转个身也并非易事，戴尔迟迟定不下分销布局显然与此大有关系。

　　更为重要的是，初次尝试分销的戴尔不得不谨慎从事。长期以来，戴尔以直销闻名，但戴尔最根本的竞争力与对手难以复制之处，还是在于其独特的管理运作风格。戴尔是现实主义的管理风格，一切的合作基础都建立于直接的收益之上，需要拿出详细的数据来说话。从这种意义上来说，戴尔不是英特尔，也不是惠普，伟仕过去与其他厂商的合作经验在戴尔面前没有多少用处，伟仕需要另一种思维方式去琢磨去适应戴尔。

戴尔分销需要什么样的伙伴

　　那么，戴尔在中国市场上需要什么样的分销伙伴呢？

　　其一，强大的资本实力。尽管戴尔需要向分销尽快转型，特别是在个人消费市场上开辟新的业务增长模式，但对戴尔绝不可能忍受销售业绩的大幅下滑。近几年，在中国因渠道调整而导致销售崩盘的IT厂商为数不少，戴尔尽管没有做渠道的经验，但对渠道运作的风险并不陌生。在转型分销的初期，分销伙伴的吃货能力是戴尔必须考虑的重点因素。

　　其二，强大的渠道运作能力。成功的总代理，总是有着优秀的区域渠道资源，特别是目前区域分销盛行的时期，与主流区域分销商的合作将决定戴尔在中国市场的前途。因此，戴尔选择总代理也不得不考虑其区域渠道资源的储备实力。此外，总代理是否有能力收编目前遍及全国的戴尔隐形渠道，也是非常重要的因素。

　　其三，强大的渠道覆盖能力。目前，无论是联想还是惠普，其渠道覆盖已经普遍深入到县级市场，这是戴尔转型分销以后所将面临的最大考验，因此这也是戴尔选择分销伙伴必须考虑的一大因素。目前的伟仕以及佳杰，其渠道覆盖仍然主要在以省会城市为中心的一二级市场，在地市以下的市场网络能力不足，这也许是伟仕目前难以让戴尔信服的重要原因之一。