锐力创新：区域分销商需要更深入下沉
作者： 申耀
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2008-03-10 11:33
目前，全国性分销商正在进一步深耕区域市场，这既是厂家的要求，同时也是全国性分销商自身发展的必然选择。全国性分销商“向下走”的结果必然会使其与区域分销商争夺下游渠道资源，对区域分销商的渠道架构造成负面影响。对此，北京锐力创新科贸有限公司董事长周铭认为，原来区域分销商是沉到总代理下面，现在全国性总分销商下来了，区域分销商还得继续往下沉。
区域分销商需要继续下沉
提起联想，周铭就感慨颇多：“没有联想，就不可能有锐力创新，更不可能有锐力创新的生存与发展。”
在创业初期，周铭就立志与有诚信的厂商合作，其他厂商也找过锐力，但感觉在理念上与联想差别太大，在渠道政策和产品内涵等方面也比较短视。而联想则不同，让渠道在赚钱的同时，还可以从它那里学到好多宝贵的管理经验和企业文化，这也是其它品牌所无法比拟的。
周铭对分销商的理解与众不同：“分销商的作用不仅是简单地做物流，同时也是信息交流的平台，要将上游厂商优秀的管理思想与企业文化下传到渠道中，使渠道与自身共同成长，同时将渠道的呼声上传给上游厂商，使渠道的困难得到及时有效的解决”。
1998年公司还没有完成原始积累，在资金不宽裕的情况下，就响应联想建“联想1+1专卖店”的规划，在全国代理商中率先建立第一家专卖店“联想1+1航天桥专卖店”，投资近100万。专卖店贯彻“六个统一”的理念，创造性地引入“培训教室”理念，进行开放式培训，为终端用户提供增值服务，连续三年作为“联想1+1专卖店”的样板，“培训教室”也被推广作为建立“联想1+1专卖”的必备内容。这也进一步验证了周铭的想法，“渠道要多探索市场经验，然后再告诉厂商，形成厂商与渠道的互动”。
周铭对自身的角色判断很准，定位也很清楚，“分销商作为厂商的蓄水池，切实地对经销商和客户起到增值服务的作用，而不仅仅是向下一级渠道不断压货”。为了应对将来的风险和挑战，周铭实现了对锐力创新的30个各类产品零售店统一配送。锐力创新清楚地知道，在善变的市场中生存，就要关注市场的变化，向服务模式转型成为必然，锐力创新准备在新业务模式中找到自身的角色，最大量地提高渠道与自身的增值水平。
用KPI实现公司流程再造
2002年参加MBA学习班的周铭，想把自己的公司当作一只小白鼠来解剖和研究。营业额约3亿，人数达100多人，公司对管理的要求越来越高了，很多问题让学计算机出身的周铭想不明白：为什么一笔金额很大的应收账款，直到一年后才被发现，谁该为此负责，下一次又如何避免？怎样调动大家的积极性，让努力者得到他应有的报酬，而不是像现在这样吃“大锅饭”？
他向上家联想寻求帮助。恰巧，联想正在实施一项分销商助长计划，帮助分销商提高管理水平。联想认为，资金运转能力差是造成分销商盈利能力低的一个重要原因，他们希望通过KPI体系管理咨询，深入了解分销商的运作，帮助分销商成长。于是，锐力创新获得了第一个试点资格。
真是天上掉了馅饼。可是，天下没有免费的午餐。让联想“深入了解”，将财务数据完全公开，周铭心里忐忑不安。毕竟，上下游之间存在着博弈关系，很多信息不便向对方透露，此其一；其二，一切缺点暴露无遗，岂不是很丢人？左思右想，他决定还是一试--丢人就丢一次吧，为的是以后不丢人。
2002年4月联想的工作小组进入了，包括信用管理和商务人员一行四人。锐力创新也成立了四人小组予以配合：一位副总，一位企划办经理兼总经理助理，一位财务人员，一位商务人员，由总经理助理担任组长。
联想工作组用了两周的时间了解需求，然后八人小组兵分两路：一路搜集资金数据，详细了解公司资金运转状况，另一路梳理流程。
这次流程再造和KPI体系的梳理，给锐力创新带来的结果是显而易见的。合作伙伴最直观的感受是，和其打交道钻空子越来越难。“我们隔壁一家公司受到佳企卷款案的牵连倒闭了。我们没有卷入这些事件。”周铭笑道，有一些庆幸，也有一些得意。KPI项目确实是他颇为得意的一件事，在一段时间里，他常常忍不住向外人传播。
推数据库营销寻找中小企业
2005年4月，锐力创新决定与联想扬天签约，正式杀入中小企业市场。但随之而来的难题让周铭非常苦恼：锐力创新是以消费产品起家的，现有的渠道以直营和合作店面为主，这些渠道的主营产品都是消费产品，整个渠道体系中的专业商用渠道很少。
结合自身的特点，周铭主动采用了数据库营销方式。“中小企业的需求多样，很难把握，一个个去做成本太高。”虽然他承认店面是一个面向中小企业用户的窗口，但是，在店面销售中，通常只能等客户上门。
通过公司内部的CRM系统，周铭带领分销业务部将原先分散在分销部和行业部的中小企业客户信息汇总到了一起。另外，他们还通过各种途径不断丰富着这个数据库。例如，分享联想所掌握的庞大的数据库；对来自各个店面的销售数据进行筛选。
在日常维护中，锐力创新通过定期群发短信和群发邮件与客户保持信息交流，这些信息主要是扬天的新品发布信息和最新的促销信息。
不仅如此，锐力创新开始进行新渠道的拓展，主要是增加直接面向终端用户的专业商用产品渠道。圈内人都知道，在中关村的写字楼里，分布着很多小公司，他们或者是承接工控等项目的小型集成商，或者是OA产品经销商，或者是做安防、监控等项目的软件系统开发公司。
不过，周铭知道，这些公司通常都没有固定的上家供货而只是根据客户的需求进行定制，如果能够与他们建立合作，那么无疑会增加一个很好的销售出口--尽管每家公司的销量不会很大，但是考虑到这类公司数以千计，如果能够“激活”（使他们从锐力创新进货），总量肯定会比较可观。
展望未来，周铭认为，随着渠道日益扁平化，整合可能是未来的一个发展趋势。不管是整合还是合作，都是在市场经济的环境下，发生的符合市场需求的行为。以资本为基础的是整合并购；不涉及资本运作的，就是公司之间的合作，包括区域分销商与下级渠道商之间的合作关系。不管是哪种模式，分销商发挥各自的优势，实现双方利益互补，都必将带动整个渠道的整合发展。CBI
公司简介：
北京锐力创新科贸有限公司成立于1993年，是一家集大型分销、零售终端、行业支持于一身，在信息产业内多元化发展的服务提供商。目在华北地区已拥有15家自营联想1+1专卖店、2家索尼体验店，在60余家大型商场、电器城及电子市场拥有自营的直销展售区，携近百家签约华北区经销渠道店面，占据了联想产品在北京及石家庄远近郊近70%的零售市场，成为联想品牌在全国最大的零售连锁体系。在中国分销商百强排名第27位，中国零售商百强排名第25位，是北京市政府采购指定供应服务商。
公司在业内一直发挥着旗舰领航员的特殊职能，带领渠道创新管理营销模式，共同创造出一个又一个的利润增长点。锐力创新坚持“以应用为中心，客户为导向”的服务宗旨，大力开拓市场。充沛的企业活力与创新精神使得公司每年均能保持最低10%的业绩增长势能。
区域分销商需要继续下沉
提起联想，周铭就感慨颇多：“没有联想，就不可能有锐力创新，更不可能有锐力创新的生存与发展。”
在创业初期，周铭就立志与有诚信的厂商合作，其他厂商也找过锐力，但感觉在理念上与联想差别太大，在渠道政策和产品内涵等方面也比较短视。而联想则不同，让渠道在赚钱的同时，还可以从它那里学到好多宝贵的管理经验和企业文化，这也是其它品牌所无法比拟的。
周铭对分销商的理解与众不同：“分销商的作用不仅是简单地做物流，同时也是信息交流的平台，要将上游厂商优秀的管理思想与企业文化下传到渠道中，使渠道与自身共同成长，同时将渠道的呼声上传给上游厂商，使渠道的困难得到及时有效的解决”。
1998年公司还没有完成原始积累，在资金不宽裕的情况下，就响应联想建“联想1+1专卖店”的规划，在全国代理商中率先建立第一家专卖店“联想1+1航天桥专卖店”，投资近100万。专卖店贯彻“六个统一”的理念，创造性地引入“培训教室”理念，进行开放式培训，为终端用户提供增值服务，连续三年作为“联想1+1专卖店”的样板，“培训教室”也被推广作为建立“联想1+1专卖”的必备内容。这也进一步验证了周铭的想法，“渠道要多探索市场经验，然后再告诉厂商，形成厂商与渠道的互动”。
周铭对自身的角色判断很准，定位也很清楚，“分销商作为厂商的蓄水池，切实地对经销商和客户起到增值服务的作用，而不仅仅是向下一级渠道不断压货”。为了应对将来的风险和挑战，周铭实现了对锐力创新的30个各类产品零售店统一配送。锐力创新清楚地知道，在善变的市场中生存，就要关注市场的变化，向服务模式转型成为必然，锐力创新准备在新业务模式中找到自身的角色，最大量地提高渠道与自身的增值水平。
用KPI实现公司流程再造
2002年参加MBA学习班的周铭，想把自己的公司当作一只小白鼠来解剖和研究。营业额约3亿，人数达100多人，公司对管理的要求越来越高了，很多问题让学计算机出身的周铭想不明白：为什么一笔金额很大的应收账款，直到一年后才被发现，谁该为此负责，下一次又如何避免？怎样调动大家的积极性，让努力者得到他应有的报酬，而不是像现在这样吃“大锅饭”？
他向上家联想寻求帮助。恰巧，联想正在实施一项分销商助长计划，帮助分销商提高管理水平。联想认为，资金运转能力差是造成分销商盈利能力低的一个重要原因，他们希望通过KPI体系管理咨询，深入了解分销商的运作，帮助分销商成长。于是，锐力创新获得了第一个试点资格。
真是天上掉了馅饼。可是，天下没有免费的午餐。让联想“深入了解”，将财务数据完全公开，周铭心里忐忑不安。毕竟，上下游之间存在着博弈关系，很多信息不便向对方透露，此其一；其二，一切缺点暴露无遗，岂不是很丢人？左思右想，他决定还是一试--丢人就丢一次吧，为的是以后不丢人。
2002年4月联想的工作小组进入了，包括信用管理和商务人员一行四人。锐力创新也成立了四人小组予以配合：一位副总，一位企划办经理兼总经理助理，一位财务人员，一位商务人员，由总经理助理担任组长。
联想工作组用了两周的时间了解需求，然后八人小组兵分两路：一路搜集资金数据，详细了解公司资金运转状况，另一路梳理流程。
这次流程再造和KPI体系的梳理，给锐力创新带来的结果是显而易见的。合作伙伴最直观的感受是，和其打交道钻空子越来越难。“我们隔壁一家公司受到佳企卷款案的牵连倒闭了。我们没有卷入这些事件。”周铭笑道，有一些庆幸，也有一些得意。KPI项目确实是他颇为得意的一件事，在一段时间里，他常常忍不住向外人传播。
推数据库营销寻找中小企业
2005年4月，锐力创新决定与联想扬天签约，正式杀入中小企业市场。但随之而来的难题让周铭非常苦恼：锐力创新是以消费产品起家的，现有的渠道以直营和合作店面为主，这些渠道的主营产品都是消费产品，整个渠道体系中的专业商用渠道很少。
结合自身的特点，周铭主动采用了数据库营销方式。“中小企业的需求多样，很难把握，一个个去做成本太高。”虽然他承认店面是一个面向中小企业用户的窗口，但是，在店面销售中，通常只能等客户上门。
通过公司内部的CRM系统，周铭带领分销业务部将原先分散在分销部和行业部的中小企业客户信息汇总到了一起。另外，他们还通过各种途径不断丰富着这个数据库。例如，分享联想所掌握的庞大的数据库；对来自各个店面的销售数据进行筛选。
在日常维护中，锐力创新通过定期群发短信和群发邮件与客户保持信息交流，这些信息主要是扬天的新品发布信息和最新的促销信息。
不仅如此，锐力创新开始进行新渠道的拓展，主要是增加直接面向终端用户的专业商用产品渠道。圈内人都知道，在中关村的写字楼里，分布着很多小公司，他们或者是承接工控等项目的小型集成商，或者是OA产品经销商，或者是做安防、监控等项目的软件系统开发公司。
不过，周铭知道，这些公司通常都没有固定的上家供货而只是根据客户的需求进行定制，如果能够与他们建立合作，那么无疑会增加一个很好的销售出口--尽管每家公司的销量不会很大，但是考虑到这类公司数以千计，如果能够“激活”（使他们从锐力创新进货），总量肯定会比较可观。
展望未来，周铭认为，随着渠道日益扁平化，整合可能是未来的一个发展趋势。不管是整合还是合作，都是在市场经济的环境下，发生的符合市场需求的行为。以资本为基础的是整合并购；不涉及资本运作的，就是公司之间的合作，包括区域分销商与下级渠道商之间的合作关系。不管是哪种模式，分销商发挥各自的优势，实现双方利益互补，都必将带动整个渠道的整合发展。CBI
公司简介：
北京锐力创新科贸有限公司成立于1993年，是一家集大型分销、零售终端、行业支持于一身，在信息产业内多元化发展的服务提供商。目在华北地区已拥有15家自营联想1+1专卖店、2家索尼体验店，在60余家大型商场、电器城及电子市场拥有自营的直销展售区，携近百家签约华北区经销渠道店面，占据了联想产品在北京及石家庄远近郊近70%的零售市场，成为联想品牌在全国最大的零售连锁体系。在中国分销商百强排名第27位，中国零售商百强排名第25位，是北京市政府采购指定供应服务商。
公司在业内一直发挥着旗舰领航员的特殊职能，带领渠道创新管理营销模式，共同创造出一个又一个的利润增长点。锐力创新坚持“以应用为中心，客户为导向”的服务宗旨，大力开拓市场。充沛的企业活力与创新精神使得公司每年均能保持最低10%的业绩增长势能。
