店面大作战：IT零售终端正在经历急剧变革 整合趋势愈发明显
作者： 曾建
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2010-04-12 10:07
关键字： IT零售
IT零售终端正在经历急剧的变革：一二级城市整合趋势愈发明显，IT零售连锁正成为核心玩家主导整个市场的发展和演变；同时，在以三四级城市为主导的区域市场则掀起了一股围绕终端店面的大改造，在集体提升硬件设施、服务水平背后是一场品牌直面终端消费的争夺。
如果细心留意去年以来在IT零售终端的变化，我们发现零售终端正在经历急剧的变革：一二级城市整合趋势愈发明显，IT零售连锁正成为核心玩家主导整个市场的发展和演变，且有向下渗透的趋势，其中尤以高鸿恒昌、腾创科技这样背后有雄厚资金支持的企业最为显著；其次，在以三四级城市为主导的区域市场则掀起了一股围绕终端店面的大改造，这里的玩家从最初的联想、海尔等国内品牌逐渐延伸到以三星、戴尔为首的国际品牌，从最初的三四线城市逐渐向五六级市场渗透。
结合本次话题，我们重点探讨后者：一场围绕终端渠道的争夺大战已经打响，而不同于以往粗线条的单纯扩张，此次决胜终端的关键在于渠道能否将品牌优势最大化，激发出内在活力，这在某种程度上为未来国内IT格局赋予了新的基调。
彰显成熟度
某种程度上，这是市场日趋成熟的体现。
回顾国内IT市场的发展，IT渠道早已走过蛮荒时代的野蛮扩张，很多厂商的渠道架构日臻完善，分销平台的搭建、终端店面的布局都促使厂商开始着力于对渠道结构的优化和渠道质量的提升，其中最明显的莫过于最近几年业界热议的渠道扁平化话题：区域分销商处境艰难，终端日益受到重视和扶持。
从发生的时间点来看，2009年厂商开始大规模高调进行店面重塑与渠道扁平似乎是承上启下的关系。是年，几乎在某个时间段市场上的主要厂商纷纷高举振兴终端的大旗，而渠道扁平中的分销商早已沦为陈词滥调，但实际上，二者几乎是在同时发生的：自渠道扁平那天开始，已经注定终端将成为未来的主导。
2005年，惠普放弃全国总代模式，开始新建立起以区域平台为主体的区域分销模式，其被扁平掉的是此前统领全国的总代，自此只能划区而治。2007年，惠普将网格化管理引入渠道体系中，这无疑是进一步的渠道扁平化，过去主导渠道流向的区域分销模式，被变成了市场网格的服务和支持体系，单个网格中按照市场容量被标识为更细致的区块，并由此来分配资源和进行管理。
辅以在区域市场推进网格化管理，针对海量产品如笔记本、打印机等惠普开始采用高效的FA模式，该模式中厂商能更好地控制成本，并可以通过零售渠道大量铺货来增大产品的曝光度。根据惠普的计划，2010年其在亚太的店面数量将达到25000家，而这些店面主要用以覆盖三四级城市。这些举措无不表明其计划制定与推进、资源流向都将更多投向终端零售店面而非传统的多级代理体系。
由此可见，从渠道过往发展和趋势来看，当前国内外一线厂商在深耕国内多年，已经建立起相对完备的渠道体系，覆盖广度初具规模后，其就纵深针对店面的精耕细作成为必然。
政策引爆点
不过，作为一种行业现象，在2009年集中爆发并非偶然。既有政策因素使然，也是行业艰难复苏渠道谋求发展空间的必然。
2008年，在金融危机的席卷下，行业跌入低谷，以经营硬件产品为主的IT厂商几乎全军覆没。这年，国内老大联想亏损2.26亿美元台式机销量下降26%，形势极为严峻。同年，国家基于刺激消费拉动内需出台了“家电下乡”（含电脑）的利好政策，并在2009年2月正式实施，对亟待纾困的IT厂商而言无疑是雪中送炭。更为重要的是，这是打开人口众多、消费分散的区域尤其是农村市场最好的契机，使原本“走入农村市场”的口号能真正实现落地，创造新的增量市场。
该年8月，联想借助“圆梦计划”五周年之机开始一轮在全国范围的门店升级，围绕县级城市打造“地标店”，在区域市场构筑其独创的“1+N+N’”渠道模式，建立一个近千家县级地标店为核心，近万家乡镇专卖店和便民服务窗口为延伸的渠道网络。相较于此前县级IT店面狭促、多品牌经营、无序等印象，联想地标店的建设从设计、装修风格到样机摆放、区域设置等管理标准都由总部提供整体方案，在统一性和规范性的前提下突出专卖店的特色：装修精美、规划规范、多而不杂，在保持销售功能之外更在意提升客户的消费体验，通过购买、培训、维修等一体化的服务获得更大的品牌的溢价。
与联想类似，海尔电脑同样借助“电脑下乡”的契机在大力开发县乡渠道的同时，加大对零售终端的投入力度，围绕县级市场兴建海尔电脑旗舰店，力求一步到位，保持和竞争对手处于同一水平线上。
海尔的建店思路围绕店面升级和店面标准化两项工作进行：店面升级主要围绕店面硬件改造来开展，为此总部制定了县级店面支持方案、乡镇展台+门头支持方案、家电专卖店六好模式等各种流程和模式来推进；店面标准化主要围绕现场出样和现场整改来开展，并制定和完善了最新的台式机出样和展示演示标准、笔记本出样和展示演示标准、物料支持标准等详细的标准化整改方案。海尔将此作为电脑下乡过程中的关键任务项进行推进。
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丰富平台化
不过，外在的改变仅是手段。店面承载着两类功能：一是销售；二是品牌传递。可以说，几乎所有厂商的改变都是围绕着这两点进行，上游们越来越急切希望将终端门店打造成平台化的终极产品，这在一定程度上借鉴了汽车销售的4S店模式，也是一二级城市IT专卖店“一站式购物”与“体验营销”向下级市场传导的必然。换言之，店面功能更为丰富，体验、销售、售后、培训等服务一应俱全，如此升级，其在获得规范性、专业性等口碑的同时品牌价值也在无形中得以彰显。
同样，三星与戴尔分别提出“星世界”计划和“金钻店”计划也着眼于此。2009年下半年三星在全国范围启动了全新渠道拓展计划--“星世界”，继在云南、河南、广东、杭州等5省市试点后三星将该计划在全国范围内铺开，截止今年2月已在全国建成专卖店2000家。在“星世界”专卖店中三星整合了旗下显示器、笔记本、OA产品等产品线，为中小经销商提供更加符合市场需求的销售模式，进而起到资源优化，带动中小经销商快速成长。
“我们注意到此前很多中小经销商由于经营产品单一、经营能力不足等方面的原因存在发展停滞的情况，但三星有丰富的产品线，我们通过将这些资源整合打包的形式让经销商有更多获利手段。”
三星“星世界”项目总监周曦对记者表示，“我们全面整合内部支持资源，包括产品支持、人员支持、物流配送、营销活动、技术培训等，为合作伙伴提供多项增值服务，使双方实现价值链和供应链的对接，从而提高了渠道效率。”
简言之，三星通过对产品、渠道资源的整合，发挥其协同效应提高了效率、降低了成本；而渠道也在这个过程中获得了发展，厂商与渠道实现双赢。从渠道反馈来看，效果初显。“之前我们每月的装机量有30多台，加入后搭配三星显示器一起销售，组装机数量达到了80台左右，业绩增幅100%。”河南巩义黎明电脑有限公司总经理赵黎明告诉记者，“和以前相比我们的销售机会明显增加，应该还是达到了彼此协同的效果。”
这几乎和戴尔“金钻店”计划的初衷如出一辙。
在区域市场的店面覆盖上，作为分销零售后来者的戴尔与联想、惠普存在着显著的渠道耕耘差距。“要在规模扩张上赶超竞争者很困难，戴尔的渠道扩张重点是放在提高单店的营销能力和利润率上，这样一家金钻店就可以抵得上对手的多家普通店面，同时又可有效避免同区域经销商间的恶性竞争。” 戴尔大中华区消费业务零售市场部总监毛晓春如是说。
对于国内渠道架构初现雏形，拥有6000家终端店面的戴尔而言，渠道的优化和管理的提升随着开发进程的推进而提上日程，“金钻店”的建设在提升戴尔零售终端渠道形象的同时，也使其将销售、服务触角从1-2级城市逐渐向4-6级城市延伸。
提升盈利能力是核心
厂商如此大费周章搭建平台，除了基于自身利益的考量，经销商特别是中小零售终端所面临的生存压力也不得不让厂商谋求新的经销模式而保持这部分渠道的竞争力。
“目前市场竞争激烈，同时厂商的量又在逐年加大，这造成我们内部的压力很大。”广州知潮电子科技有限公司产品经理廖爵对记者表示，“如果一味按照原来的模式发展肯定会遇到瓶颈，而一旦冲不过这个瓶颈就意味着发展停滞，那么就很容易被市场淘汰，所以我们也愿意与厂商合作尝试新的销售方式。”
对众多身处三四级城市甚至一二级市场的经销商而言，硬件市场增长缓慢，利润空间大幅下滑已成为不争的事实。与此同时，在IT零售终端，诸如上海和雍、高鸿恒昌、运通时代以及京东商城、腾创科技等新兴大型电子商务或IT零售连锁企业则凭借其规模效应获得更强的议价能力和成本优势，进而对零散的单店形成更大的压力。
显然，无论是联想的“地标店”、海尔的旗舰店还是三星的“星世界”、戴尔的“金钻店”其最终目的都是希望通过整合厂商资源、提升店面形象，在保证商家的存活能力的前提下，提升经销商的获利能力，进而获得品牌溢价。
“我们新增店面中有50%以前都是以经营DIY类产品为主，在现在这种市场环境下就面临很大的转型压力。”三星笔记本电脑渠道总监张翔宇如是说，“三星结合自身优势提供的多条产品线经营方式就为经销商提供了更多的盈利手段。”
相比以前单一的盈利方式，经销商的销售机会和争取后续服务的机率大大提升。“现在整机的价格几乎透明，利润就在3-5个之间，如果就按照这个指标肯定养不活我们一个店的。”福建三明新友诚电子科技有限公司副总经理黄书谊对记者说，他在去年6月成为联想首批建设地标店的县级经销商，“那么，现在我通过做好产品组合以及提供一系列服务则能获得比卖产品高几倍的利润。”对县级渠道而言，如今电脑周边产品以及由此延伸出来的服务需求更被看好，店面单纯的销售功能已被逐渐弱化，服务和整合营销开始越来越受到经销商青睐。
“确实，我们直接面对终端客户，就必须以客户的需求为导向，而不是单纯的产品买卖，我们现在更提倡提供解决方案的理念，而不是单一产品层面的东西。”广东合创数码科技有限公司总经理郭显卫对记者解释道，在他看来统合营销的方式不仅可以更好地稳定与客户的关系，还可以挖掘出客户更深层次的购买需求。
渠道商需下真功夫
固然这些构想和初衷都是美好的，但在执行过程中必然面临重重困难。首先就对经销商的管理能力和销售人员提出更高的要求。
“很多县级经销商的规模都不大，而且以前的管理和经营都不太规范，很多都属于粗放式经营。”成都华仪科技有限公司总经理林磊对记者表示，“有些惯性的东西难免会带到今后的经营中去，这是我所担心的。”
作为三星产品在山东的省级总代山东天威科技有限公司总经理曾鑫同样有此顾虑，不过，在他看来对这些县乡级渠道是一个很好的历练过程，这些专卖店的管理水平也正是在这个过程中打磨而成的，同时作为省级代理他们会把更多资金、人力、营销资源等倾斜到专卖店建设中，帮助经销商共同成长。
“这个过程需要总代配合厂商投入大量的人力、物力，特别是前期度原来销售单一产品的下游渠道进行产品、销售、服务和管理等方面多层次的高密度强化培训。”曾鑫表示，“除了资金、物流，我们输出的不再是简单的产品，而是终端的盈利解决方案。我们现在与下游代理沟通，要与结果挂钩。所以我们的分货服务就要包括盈利解决方案的评估，把原来观点里面的东西标准化，对下游渠道给出切实有效地建议。”
据其透露，天威科技总结了“三面七点”的零售店店面销售标准，包括人员、市场、内部等方面，把影响门店销量的因素标准化，在执行中首先让公司内部员工了解，再去影响下游经销商，帮助下有代理提升门店的销售效率。
经过几个月的实践，从实际效果来看，如今三星IT专卖店的整体实力、管理水平和门店效率都得到了有效提升，而这也很好支持了分销层面的工作。“通过‘星世界’的门店整合，我们吸纳了很多DIY渠道进来，在一些区域已经能够覆盖到乡镇市场，这些渠道的加盟对我们的出货增长大约贡献了20-30%的比重。”曾鑫对记者表示。
厂商和分销层面对终端的有力支持能够促成终端更好达成目标，在很多厂商看来，仅品牌就是一个很大的支持，除此而外配合终端也会策划一系列活动、营销方案来拉动销售，例如联想配合“电脑下乡”就实施了“电影下乡”，从终端反馈来看的确聚集了不错的人气，但要将高人气转化为实际的销售，主动权还是掌握在终端店面手中。
很多经销商抱怨销售业绩不好，通常会将责任归结为厂商的支持不到位、品牌拉力不强、营销活动跟不上等外部原因，但抱怨于事无补，往往适得其反。“我们选择了某个品牌就要用心跟着这个品牌走，而不是一味抱怨，只想着从厂商获得多少资源就能把事情做起来。”安徽日月明科技有限公司总经理王婕娟对记者表示，“与其一味埋怨还不如如何想想怎样发挥主观能动性，从更现实的角度思考问题，利用手中现有资源将其发挥最大效率，这才更为可行。”这方面，四川威远天翼科技老板龙小洪的做法颇值得借鉴。
龙在赢得上游支持于当地建立一家电脑旗舰店后，充分利用身边现有资源，通过组织各种促销活动、策划各类营销方案将自己的生意做得颇为热火。
“每逢节假日、寒促、暑促、社会热点我们都会策划新店开业活动、小区活动、校园活动、暑促寒促、双节活动等一系列大型营销活动拉动市场。通过这些营销活动我们不仅在当地打响了名头，前来购买的消费者剧增，也使得我们经营的电脑品牌在当地建立起很大的知名度。”正是如此，天翼科技获得了更多上游的支持和信赖，龙小洪的生意也愈加顺风顺水。
可见，在业界高举“终端为王”的大旗，上游厂商开始义无反顾加大对零售终端的扶持力度，力求透过产品、营销、渠道等资源的整合达到提升终端的存活能力和发展空间之际，传统IT零售渠道要在当前微利环境下重焕生机，除了获得上游的支持外，更重要的还是要着眼于自身，勇于突破原来经营理念的藩篱。如同三明新友诚电子科技有限公司副总经理黄书谊所言：“生意始终是自己的，上游能提供的资源毕竟有限，功夫还是要自己下生意才能长久。”
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周曦：提升渠道赢利能力
“星世界”（Samsung World）是三星在2009年底启动的一个渠道开发的项目计划，该计划旨在整合三星的产品、资源、管理以及各地区的渠道、信息和人才优势，以最快的速度优化现有上下游资源，为终端渠道商提供资源垂直投放和一站式服务。
自去年下半年率先在云南、河南、广东、杭州等5省市进行试点，今年1月已在全国30多个省份的T3-T5级城市进行全面推广，三星计划将大约50%三星零售店做成统合三星显示器、笔记本和OA三大IT产品的专卖店。
从三星电子官方公布的数据来看，自“星世界”计划实施以来效果显著，截止今年二月，已在全国范围内新建专卖店2000家，覆盖600多个中小城市，“单今年前两个月就新增1500家，全年的计划达到2500家，可见渠道的反响是很热烈的，他们对此都很有信心。”该项目负责人周曦对记者表示。
实际销售数据也很好回应了渠道的热情，据了解，借助与显示器渠道的整合，相较于去年同期，三星笔记本电脑、打印机产品1、2月销量均实现增长，超额完成月度任务，这很好体现出三星各产品线间的协同效应。
“目前我们会全面整合内部资源，包括产品支持、人员支持、物流配送、营销活动、技术培训等，使经销商与三星品牌之间达成有效沟通，将三星的品牌、产品优势与经销商能力优化结合，使双方实现价值链和供应链的对接，达到合作共赢。”周曦介绍道，“我们会对笔记本、显示器、打印机三条产品线的渠道政策，尤其是店面政策进行统筹规划，比如不同级别店面标准的统一、店面装饰的补贴、培训和样机等方面的支持。”
对经销商而言，加盟“星世界”无疑有利于改善其产品结构，通过合理的产品组合创造出更大的利润价值，进而提升自己的业务能力实现进一步发展。“我们希望经销商的经营能力获得内生性增长，在获得更多销售机会的同时单店的营销能力和利润率能有所提升，能够使他们始终在良性发展状态。”周曦解释道。显然，在IT产品步入微利时代之时，三星希望通过统合营销的方式改变经销商的生存现状。据记者了解，部分加入“星世界”的经销商已在短期内收到回报，其销售额和利润就比原来提升了20%以上，这些专卖店在整体实力、管理水平和门店效率等方面取得明显的提升。
而三星则在这一过程通过对产品、渠道资源的整合，提升了运作效率、有效降低了成本。当然，更重要的三星收获了渠道对其深植中国的信心。
龙小洪：步步为营 店面营销有章可循
2009年7月，在一阵鞭炮齐鸣、锣鼓喧天声中，威远天翼科技老板龙小洪筹备已久的海尔电脑旗舰店终于迎来开业的日子。让龙喜笑颜开的是开张当天就创造出20余台的销量，这在一个小县城可谓创造了销售奇迹。此后龙的店面再接再厉，在国庆、元旦、春节等消费黄金周接连创出新高，不仅在短时间内达到月零售量100台的业绩，更是将在当地扎根了十多年的竞争对手甩在后面，成为当地单店销量最好、营业效率最高的门店。
总结成功经验，龙小洪将影响生意好坏的因素概括为以下四点：一是店面选址；二是店面建设；三是销售能力；四是营销策划。
首先，龙在开店选址时将店面建在当地城区的传统商业区，店面面积达80多平米，而这一做法迥异于传统电脑商家通常选择的低成本非核心路段。
“这个区域处于主要交通枢纽，客流量比较大，从投入来看的确较大，但要用投入产出比来衡量，我认为这么做还是值得的，因为这个位置大大增加了我们的曝光率和销售机会。”龙对记者如是说。
其次，在店面建设方面，龙一开始就定下店大货多的店面规划：店大即尽可能大的有效展示品牌和产品的面积以及舒展醒目的门头；货多即在店内展示的样机要全、堆头要大、库存要多。因此，他在店面里规划了15台以上的台式机出样、8台以上的笔记本出样，并规划了配件选购区、新品展示区，店面形象恢弘，出样全面，吸引了很多顾客的眼球。为此，他还将自己的建店心得用四个词来概括：商品力、陈列力、集客力、演出力。
另外，终端零售最核心的竞争力还是在于拥有一批好的员工，尤其是销售人员。因此，在提升员工销售能力方面，龙小洪有一整套缜密的培训方法。他借鉴传统中医理论整理出一套90多页的培训材料，并将其总结为“望”“闻”“问”“切”培训法。
“销售人员有一个技巧和技能学习的过程，我们的销售人员之前可能并没有注意到销售过程中的细节，这恰恰就是我们工作不到位的地方。”龙小洪向记者表示，“不是有句话叫‘细节决定成败’吗？现在我们希望通过成系统呈体系的培训能让员工素养更上一层楼。”他以“问”为例告诉记者在询问环节就包含很多学问，“问的形式有很多种，有开放式的‘问’、聊天式的‘问’和赞美式的‘问’，不同的‘问’有不同的表述方式，给顾客造成的感知也不同，所以，什么样的‘问’更能有利于促成我们与顾客的交流，更容易促成交易的成功。这些都值得揣摩。”
徐雪松：形象提升增信心
云南曲靖网联技术公司总经理徐雪松在当地经营IT产品零售店，主营打印机和笔记本产品，每年销售额大约300万元，像他这样规模的经销商在当地并不少，不过他们在IT渠道里只能称得上是“小鱼”，在分销模式为主的IT市场中，很难获得做大做强的机会。
成立至今，徐雪松在当地积极拓展市场，不仅在零售业务上发展迅速，店面规模扩大，在水电、石油、机械制造行业都积攒了丰富的销售资源。去年9月，三星的“星世界”计划一发布，徐看到其中蕴含的巨大商机，立刻与三星展开合作，经过准备，他将原来的店面全部转为三星IT专卖店，仅两个月时间，销量和利润都得到了迅速的增长。
“这一段时间我们明显感受到进店的顾客比原来多了很多，而且他们对价格也不像从前那么敏感，价格贵一点也能接受。”徐雪松对记者表示，“开业以来，我们门店的销售量和销售利润都平均上涨了20%以上。”据其介绍，现在卖东西比之前容易许多，而且也赚得更多，未来结合自己的行业销售资源，他相信自己的增长速度还会提升。
“星世界”对徐雪松的提振让其深有体会。形象的提升拉动了销售的增长。原来的店面形象展示不规范，在转成三星专卖店的形象之后，从门头到产品展示都采用统一的形式，显示器、笔记本、打印机三种产品整合在一个店内，统一规范的形象、整齐的产品陈列、丰富的产品线给顾客可信、可靠、方便舒适的购物感受，也提升了顾客的信任度，即使产品价格高一点顾客也能接受。
随着国内消费水平的提升，IT产品在2、3级市场的规模也得到了飞速提升，深入到消费者中间的零售店经销商成为了IT产品主要的流通渠道，但通常来说，这类2、3级市场的中小经销商在与厂家的合作中都是处于边缘的角色，无论是进货价格和厂家的资源支持方面都处于劣势，这在客观上也限制了以零售为主的中小经销商的发展空间。
如何与渠道实现双赢，是三星着重考虑的问题。“星世界”的提出，在供货渠道、价格体系上与传统的渠道模式并无区别，其独特优势来源于三星对星世界计划中加盟的经销商提供了更多的资源支持，包括店面装修、培训支持、后期返点，使中小经销商的店面形象、销售人员的素质、销售服务质量得到极大的提升，目的是加强经营三星IT专卖店的中小经销商在当地IT销售渠道中的优势。
如果细心留意去年以来在IT零售终端的变化，我们发现零售终端正在经历急剧的变革：一二级城市整合趋势愈发明显，IT零售连锁正成为核心玩家主导整个市场的发展和演变，且有向下渗透的趋势，其中尤以高鸿恒昌、腾创科技这样背后有雄厚资金支持的企业最为显著；其次，在以三四级城市为主导的区域市场则掀起了一股围绕终端店面的大改造，这里的玩家从最初的联想、海尔等国内品牌逐渐延伸到以三星、戴尔为首的国际品牌，从最初的三四线城市逐渐向五六级市场渗透。
结合本次话题，我们重点探讨后者：一场围绕终端渠道的争夺大战已经打响，而不同于以往粗线条的单纯扩张，此次决胜终端的关键在于渠道能否将品牌优势最大化，激发出内在活力，这在某种程度上为未来国内IT格局赋予了新的基调。
彰显成熟度
某种程度上，这是市场日趋成熟的体现。
回顾国内IT市场的发展，IT渠道早已走过蛮荒时代的野蛮扩张，很多厂商的渠道架构日臻完善，分销平台的搭建、终端店面的布局都促使厂商开始着力于对渠道结构的优化和渠道质量的提升，其中最明显的莫过于最近几年业界热议的渠道扁平化话题：区域分销商处境艰难，终端日益受到重视和扶持。
从发生的时间点来看，2009年厂商开始大规模高调进行店面重塑与渠道扁平似乎是承上启下的关系。是年，几乎在某个时间段市场上的主要厂商纷纷高举振兴终端的大旗，而渠道扁平中的分销商早已沦为陈词滥调，但实际上，二者几乎是在同时发生的：自渠道扁平那天开始，已经注定终端将成为未来的主导。
2005年，惠普放弃全国总代模式，开始新建立起以区域平台为主体的区域分销模式，其被扁平掉的是此前统领全国的总代，自此只能划区而治。2007年，惠普将网格化管理引入渠道体系中，这无疑是进一步的渠道扁平化，过去主导渠道流向的区域分销模式，被变成了市场网格的服务和支持体系，单个网格中按照市场容量被标识为更细致的区块，并由此来分配资源和进行管理。
辅以在区域市场推进网格化管理，针对海量产品如笔记本、打印机等惠普开始采用高效的FA模式，该模式中厂商能更好地控制成本，并可以通过零售渠道大量铺货来增大产品的曝光度。根据惠普的计划，2010年其在亚太的店面数量将达到25000家，而这些店面主要用以覆盖三四级城市。这些举措无不表明其计划制定与推进、资源流向都将更多投向终端零售店面而非传统的多级代理体系。
由此可见，从渠道过往发展和趋势来看，当前国内外一线厂商在深耕国内多年，已经建立起相对完备的渠道体系，覆盖广度初具规模后，其就纵深针对店面的精耕细作成为必然。
政策引爆点
不过，作为一种行业现象，在2009年集中爆发并非偶然。既有政策因素使然，也是行业艰难复苏渠道谋求发展空间的必然。
2008年，在金融危机的席卷下，行业跌入低谷，以经营硬件产品为主的IT厂商几乎全军覆没。这年，国内老大联想亏损2.26亿美元台式机销量下降26%，形势极为严峻。同年，国家基于刺激消费拉动内需出台了“家电下乡”（含电脑）的利好政策，并在2009年2月正式实施，对亟待纾困的IT厂商而言无疑是雪中送炭。更为重要的是，这是打开人口众多、消费分散的区域尤其是农村市场最好的契机，使原本“走入农村市场”的口号能真正实现落地，创造新的增量市场。
该年8月，联想借助“圆梦计划”五周年之机开始一轮在全国范围的门店升级，围绕县级城市打造“地标店”，在区域市场构筑其独创的“1+N+N’”渠道模式，建立一个近千家县级地标店为核心，近万家乡镇专卖店和便民服务窗口为延伸的渠道网络。相较于此前县级IT店面狭促、多品牌经营、无序等印象，联想地标店的建设从设计、装修风格到样机摆放、区域设置等管理标准都由总部提供整体方案，在统一性和规范性的前提下突出专卖店的特色：装修精美、规划规范、多而不杂，在保持销售功能之外更在意提升客户的消费体验，通过购买、培训、维修等一体化的服务获得更大的品牌的溢价。
与联想类似，海尔电脑同样借助“电脑下乡”的契机在大力开发县乡渠道的同时，加大对零售终端的投入力度，围绕县级市场兴建海尔电脑旗舰店，力求一步到位，保持和竞争对手处于同一水平线上。
海尔的建店思路围绕店面升级和店面标准化两项工作进行：店面升级主要围绕店面硬件改造来开展，为此总部制定了县级店面支持方案、乡镇展台+门头支持方案、家电专卖店六好模式等各种流程和模式来推进；店面标准化主要围绕现场出样和现场整改来开展，并制定和完善了最新的台式机出样和展示演示标准、笔记本出样和展示演示标准、物料支持标准等详细的标准化整改方案。海尔将此作为电脑下乡过程中的关键任务项进行推进。
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丰富平台化
不过，外在的改变仅是手段。店面承载着两类功能：一是销售；二是品牌传递。可以说，几乎所有厂商的改变都是围绕着这两点进行，上游们越来越急切希望将终端门店打造成平台化的终极产品，这在一定程度上借鉴了汽车销售的4S店模式，也是一二级城市IT专卖店“一站式购物”与“体验营销”向下级市场传导的必然。换言之，店面功能更为丰富，体验、销售、售后、培训等服务一应俱全，如此升级，其在获得规范性、专业性等口碑的同时品牌价值也在无形中得以彰显。
同样，三星与戴尔分别提出“星世界”计划和“金钻店”计划也着眼于此。2009年下半年三星在全国范围启动了全新渠道拓展计划--“星世界”，继在云南、河南、广东、杭州等5省市试点后三星将该计划在全国范围内铺开，截止今年2月已在全国建成专卖店2000家。在“星世界”专卖店中三星整合了旗下显示器、笔记本、OA产品等产品线，为中小经销商提供更加符合市场需求的销售模式，进而起到资源优化，带动中小经销商快速成长。
“我们注意到此前很多中小经销商由于经营产品单一、经营能力不足等方面的原因存在发展停滞的情况，但三星有丰富的产品线，我们通过将这些资源整合打包的形式让经销商有更多获利手段。”
三星“星世界”项目总监周曦对记者表示，“我们全面整合内部支持资源，包括产品支持、人员支持、物流配送、营销活动、技术培训等，为合作伙伴提供多项增值服务，使双方实现价值链和供应链的对接，从而提高了渠道效率。”
简言之，三星通过对产品、渠道资源的整合，发挥其协同效应提高了效率、降低了成本；而渠道也在这个过程中获得了发展，厂商与渠道实现双赢。从渠道反馈来看，效果初显。“之前我们每月的装机量有30多台，加入后搭配三星显示器一起销售，组装机数量达到了80台左右，业绩增幅100%。”河南巩义黎明电脑有限公司总经理赵黎明告诉记者，“和以前相比我们的销售机会明显增加，应该还是达到了彼此协同的效果。”
这几乎和戴尔“金钻店”计划的初衷如出一辙。
在区域市场的店面覆盖上，作为分销零售后来者的戴尔与联想、惠普存在着显著的渠道耕耘差距。“要在规模扩张上赶超竞争者很困难，戴尔的渠道扩张重点是放在提高单店的营销能力和利润率上，这样一家金钻店就可以抵得上对手的多家普通店面，同时又可有效避免同区域经销商间的恶性竞争。” 戴尔大中华区消费业务零售市场部总监毛晓春如是说。
对于国内渠道架构初现雏形，拥有6000家终端店面的戴尔而言，渠道的优化和管理的提升随着开发进程的推进而提上日程，“金钻店”的建设在提升戴尔零售终端渠道形象的同时，也使其将销售、服务触角从1-2级城市逐渐向4-6级城市延伸。
提升盈利能力是核心
厂商如此大费周章搭建平台，除了基于自身利益的考量，经销商特别是中小零售终端所面临的生存压力也不得不让厂商谋求新的经销模式而保持这部分渠道的竞争力。
“目前市场竞争激烈，同时厂商的量又在逐年加大，这造成我们内部的压力很大。”广州知潮电子科技有限公司产品经理廖爵对记者表示，“如果一味按照原来的模式发展肯定会遇到瓶颈，而一旦冲不过这个瓶颈就意味着发展停滞，那么就很容易被市场淘汰，所以我们也愿意与厂商合作尝试新的销售方式。”
对众多身处三四级城市甚至一二级市场的经销商而言，硬件市场增长缓慢，利润空间大幅下滑已成为不争的事实。与此同时，在IT零售终端，诸如上海和雍、高鸿恒昌、运通时代以及京东商城、腾创科技等新兴大型电子商务或IT零售连锁企业则凭借其规模效应获得更强的议价能力和成本优势，进而对零散的单店形成更大的压力。
显然，无论是联想的“地标店”、海尔的旗舰店还是三星的“星世界”、戴尔的“金钻店”其最终目的都是希望通过整合厂商资源、提升店面形象，在保证商家的存活能力的前提下，提升经销商的获利能力，进而获得品牌溢价。
“我们新增店面中有50%以前都是以经营DIY类产品为主，在现在这种市场环境下就面临很大的转型压力。”三星笔记本电脑渠道总监张翔宇如是说，“三星结合自身优势提供的多条产品线经营方式就为经销商提供了更多的盈利手段。”
相比以前单一的盈利方式，经销商的销售机会和争取后续服务的机率大大提升。“现在整机的价格几乎透明，利润就在3-5个之间，如果就按照这个指标肯定养不活我们一个店的。”福建三明新友诚电子科技有限公司副总经理黄书谊对记者说，他在去年6月成为联想首批建设地标店的县级经销商，“那么，现在我通过做好产品组合以及提供一系列服务则能获得比卖产品高几倍的利润。”对县级渠道而言，如今电脑周边产品以及由此延伸出来的服务需求更被看好，店面单纯的销售功能已被逐渐弱化，服务和整合营销开始越来越受到经销商青睐。
“确实，我们直接面对终端客户，就必须以客户的需求为导向，而不是单纯的产品买卖，我们现在更提倡提供解决方案的理念，而不是单一产品层面的东西。”广东合创数码科技有限公司总经理郭显卫对记者解释道，在他看来统合营销的方式不仅可以更好地稳定与客户的关系，还可以挖掘出客户更深层次的购买需求。
渠道商需下真功夫
固然这些构想和初衷都是美好的，但在执行过程中必然面临重重困难。首先就对经销商的管理能力和销售人员提出更高的要求。
“很多县级经销商的规模都不大，而且以前的管理和经营都不太规范，很多都属于粗放式经营。”成都华仪科技有限公司总经理林磊对记者表示，“有些惯性的东西难免会带到今后的经营中去，这是我所担心的。”
作为三星产品在山东的省级总代山东天威科技有限公司总经理曾鑫同样有此顾虑，不过，在他看来对这些县乡级渠道是一个很好的历练过程，这些专卖店的管理水平也正是在这个过程中打磨而成的，同时作为省级代理他们会把更多资金、人力、营销资源等倾斜到专卖店建设中，帮助经销商共同成长。
“这个过程需要总代配合厂商投入大量的人力、物力，特别是前期度原来销售单一产品的下游渠道进行产品、销售、服务和管理等方面多层次的高密度强化培训。”曾鑫表示，“除了资金、物流，我们输出的不再是简单的产品，而是终端的盈利解决方案。我们现在与下游代理沟通，要与结果挂钩。所以我们的分货服务就要包括盈利解决方案的评估，把原来观点里面的东西标准化，对下游渠道给出切实有效地建议。”
据其透露，天威科技总结了“三面七点”的零售店店面销售标准，包括人员、市场、内部等方面，把影响门店销量的因素标准化，在执行中首先让公司内部员工了解，再去影响下游经销商，帮助下有代理提升门店的销售效率。
经过几个月的实践，从实际效果来看，如今三星IT专卖店的整体实力、管理水平和门店效率都得到了有效提升，而这也很好支持了分销层面的工作。“通过‘星世界’的门店整合，我们吸纳了很多DIY渠道进来，在一些区域已经能够覆盖到乡镇市场，这些渠道的加盟对我们的出货增长大约贡献了20-30%的比重。”曾鑫对记者表示。
厂商和分销层面对终端的有力支持能够促成终端更好达成目标，在很多厂商看来，仅品牌就是一个很大的支持，除此而外配合终端也会策划一系列活动、营销方案来拉动销售，例如联想配合“电脑下乡”就实施了“电影下乡”，从终端反馈来看的确聚集了不错的人气，但要将高人气转化为实际的销售，主动权还是掌握在终端店面手中。
很多经销商抱怨销售业绩不好，通常会将责任归结为厂商的支持不到位、品牌拉力不强、营销活动跟不上等外部原因，但抱怨于事无补，往往适得其反。“我们选择了某个品牌就要用心跟着这个品牌走，而不是一味抱怨，只想着从厂商获得多少资源就能把事情做起来。”安徽日月明科技有限公司总经理王婕娟对记者表示，“与其一味埋怨还不如如何想想怎样发挥主观能动性，从更现实的角度思考问题，利用手中现有资源将其发挥最大效率，这才更为可行。”这方面，四川威远天翼科技老板龙小洪的做法颇值得借鉴。
龙在赢得上游支持于当地建立一家电脑旗舰店后，充分利用身边现有资源，通过组织各种促销活动、策划各类营销方案将自己的生意做得颇为热火。
“每逢节假日、寒促、暑促、社会热点我们都会策划新店开业活动、小区活动、校园活动、暑促寒促、双节活动等一系列大型营销活动拉动市场。通过这些营销活动我们不仅在当地打响了名头，前来购买的消费者剧增，也使得我们经营的电脑品牌在当地建立起很大的知名度。”正是如此，天翼科技获得了更多上游的支持和信赖，龙小洪的生意也愈加顺风顺水。
可见，在业界高举“终端为王”的大旗，上游厂商开始义无反顾加大对零售终端的扶持力度，力求透过产品、营销、渠道等资源的整合达到提升终端的存活能力和发展空间之际，传统IT零售渠道要在当前微利环境下重焕生机，除了获得上游的支持外，更重要的还是要着眼于自身，勇于突破原来经营理念的藩篱。如同三明新友诚电子科技有限公司副总经理黄书谊所言：“生意始终是自己的，上游能提供的资源毕竟有限，功夫还是要自己下生意才能长久。”
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周曦：提升渠道赢利能力
“星世界”（Samsung World）是三星在2009年底启动的一个渠道开发的项目计划，该计划旨在整合三星的产品、资源、管理以及各地区的渠道、信息和人才优势，以最快的速度优化现有上下游资源，为终端渠道商提供资源垂直投放和一站式服务。
自去年下半年率先在云南、河南、广东、杭州等5省市进行试点，今年1月已在全国30多个省份的T3-T5级城市进行全面推广，三星计划将大约50%三星零售店做成统合三星显示器、笔记本和OA三大IT产品的专卖店。
从三星电子官方公布的数据来看，自“星世界”计划实施以来效果显著，截止今年二月，已在全国范围内新建专卖店2000家，覆盖600多个中小城市，“单今年前两个月就新增1500家，全年的计划达到2500家，可见渠道的反响是很热烈的，他们对此都很有信心。”该项目负责人周曦对记者表示。
实际销售数据也很好回应了渠道的热情，据了解，借助与显示器渠道的整合，相较于去年同期，三星笔记本电脑、打印机产品1、2月销量均实现增长，超额完成月度任务，这很好体现出三星各产品线间的协同效应。
“目前我们会全面整合内部资源，包括产品支持、人员支持、物流配送、营销活动、技术培训等，使经销商与三星品牌之间达成有效沟通，将三星的品牌、产品优势与经销商能力优化结合，使双方实现价值链和供应链的对接，达到合作共赢。”周曦介绍道，“我们会对笔记本、显示器、打印机三条产品线的渠道政策，尤其是店面政策进行统筹规划，比如不同级别店面标准的统一、店面装饰的补贴、培训和样机等方面的支持。”
对经销商而言，加盟“星世界”无疑有利于改善其产品结构，通过合理的产品组合创造出更大的利润价值，进而提升自己的业务能力实现进一步发展。“我们希望经销商的经营能力获得内生性增长，在获得更多销售机会的同时单店的营销能力和利润率能有所提升，能够使他们始终在良性发展状态。”周曦解释道。显然，在IT产品步入微利时代之时，三星希望通过统合营销的方式改变经销商的生存现状。据记者了解，部分加入“星世界”的经销商已在短期内收到回报，其销售额和利润就比原来提升了20%以上，这些专卖店在整体实力、管理水平和门店效率等方面取得明显的提升。
而三星则在这一过程通过对产品、渠道资源的整合，提升了运作效率、有效降低了成本。当然，更重要的三星收获了渠道对其深植中国的信心。
龙小洪：步步为营 店面营销有章可循
2009年7月，在一阵鞭炮齐鸣、锣鼓喧天声中，威远天翼科技老板龙小洪筹备已久的海尔电脑旗舰店终于迎来开业的日子。让龙喜笑颜开的是开张当天就创造出20余台的销量，这在一个小县城可谓创造了销售奇迹。此后龙的店面再接再厉，在国庆、元旦、春节等消费黄金周接连创出新高，不仅在短时间内达到月零售量100台的业绩，更是将在当地扎根了十多年的竞争对手甩在后面，成为当地单店销量最好、营业效率最高的门店。
总结成功经验，龙小洪将影响生意好坏的因素概括为以下四点：一是店面选址；二是店面建设；三是销售能力；四是营销策划。
首先，龙在开店选址时将店面建在当地城区的传统商业区，店面面积达80多平米，而这一做法迥异于传统电脑商家通常选择的低成本非核心路段。
“这个区域处于主要交通枢纽，客流量比较大，从投入来看的确较大，但要用投入产出比来衡量，我认为这么做还是值得的，因为这个位置大大增加了我们的曝光率和销售机会。”龙对记者如是说。
其次，在店面建设方面，龙一开始就定下店大货多的店面规划：店大即尽可能大的有效展示品牌和产品的面积以及舒展醒目的门头；货多即在店内展示的样机要全、堆头要大、库存要多。因此，他在店面里规划了15台以上的台式机出样、8台以上的笔记本出样，并规划了配件选购区、新品展示区，店面形象恢弘，出样全面，吸引了很多顾客的眼球。为此，他还将自己的建店心得用四个词来概括：商品力、陈列力、集客力、演出力。
另外，终端零售最核心的竞争力还是在于拥有一批好的员工，尤其是销售人员。因此，在提升员工销售能力方面，龙小洪有一整套缜密的培训方法。他借鉴传统中医理论整理出一套90多页的培训材料，并将其总结为“望”“闻”“问”“切”培训法。
“销售人员有一个技巧和技能学习的过程，我们的销售人员之前可能并没有注意到销售过程中的细节，这恰恰就是我们工作不到位的地方。”龙小洪向记者表示，“不是有句话叫‘细节决定成败’吗？现在我们希望通过成系统呈体系的培训能让员工素养更上一层楼。”他以“问”为例告诉记者在询问环节就包含很多学问，“问的形式有很多种，有开放式的‘问’、聊天式的‘问’和赞美式的‘问’，不同的‘问’有不同的表述方式，给顾客造成的感知也不同，所以，什么样的‘问’更能有利于促成我们与顾客的交流，更容易促成交易的成功。这些都值得揣摩。”
徐雪松：形象提升增信心
云南曲靖网联技术公司总经理徐雪松在当地经营IT产品零售店，主营打印机和笔记本产品，每年销售额大约300万元，像他这样规模的经销商在当地并不少，不过他们在IT渠道里只能称得上是“小鱼”，在分销模式为主的IT市场中，很难获得做大做强的机会。
成立至今，徐雪松在当地积极拓展市场，不仅在零售业务上发展迅速，店面规模扩大，在水电、石油、机械制造行业都积攒了丰富的销售资源。去年9月，三星的“星世界”计划一发布，徐看到其中蕴含的巨大商机，立刻与三星展开合作，经过准备，他将原来的店面全部转为三星IT专卖店，仅两个月时间，销量和利润都得到了迅速的增长。
“这一段时间我们明显感受到进店的顾客比原来多了很多，而且他们对价格也不像从前那么敏感，价格贵一点也能接受。”徐雪松对记者表示，“开业以来，我们门店的销售量和销售利润都平均上涨了20%以上。”据其介绍，现在卖东西比之前容易许多，而且也赚得更多，未来结合自己的行业销售资源，他相信自己的增长速度还会提升。
“星世界”对徐雪松的提振让其深有体会。形象的提升拉动了销售的增长。原来的店面形象展示不规范，在转成三星专卖店的形象之后，从门头到产品展示都采用统一的形式，显示器、笔记本、打印机三种产品整合在一个店内，统一规范的形象、整齐的产品陈列、丰富的产品线给顾客可信、可靠、方便舒适的购物感受，也提升了顾客的信任度，即使产品价格高一点顾客也能接受。
随着国内消费水平的提升，IT产品在2、3级市场的规模也得到了飞速提升，深入到消费者中间的零售店经销商成为了IT产品主要的流通渠道，但通常来说，这类2、3级市场的中小经销商在与厂家的合作中都是处于边缘的角色，无论是进货价格和厂家的资源支持方面都处于劣势，这在客观上也限制了以零售为主的中小经销商的发展空间。
如何与渠道实现双赢，是三星着重考虑的问题。“星世界”的提出，在供货渠道、价格体系上与传统的渠道模式并无区别，其独特优势来源于三星对星世界计划中加盟的经销商提供了更多的资源支持，包括店面装修、培训支持、后期返点，使中小经销商的店面形象、销售人员的素质、销售服务质量得到极大的提升，目的是加强经营三星IT专卖店的中小经销商在当地IT销售渠道中的优势。
