代理商 如何向上游学习管理 表现核心竞争力 相互配合做市场
作者： 曾建
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2009-12-07 13:03
核心提示：代理商与上游厂商的合作通常被形容为博弈关系，厂商为了维护整体渠道体系的平衡需要不断调整，而代理商也要不停地向厂商讨要各种支持以往获得更大的发展。然而过于单一的理解，难免有失偏颇，生意场上既讲博弈，也讲合作、双赢，代理商在与厂商合作的过程其实也是一个不断学习和提升的过程，将上游先进的管理经验和理念移植到本企业中从而促进企业的跨越式发展。
向上游学管理
主持人：简单介绍一下您的公司吧？
赵卫东：我们公司成立于1995年8月份，从成立以后我们一直在做Compad，我们最早是做Compad的台式机、服务器。当时Compad销量很大，我们一直做到2000年，2000年以后我们觉得笔记本的机会更大，所以就放弃台式机、服务器，改做笔记本。那时主要做IBM和SONY的笔记本。2003年我们从惠普管理渠道的高管了解到惠普与Compad整合的事，他们告诉我们整合后惠普产品将更有优势，让我们考虑，后来我们就开始于惠普合作，一直到今天。
主持人：谈谈您和上游厂商合作的感受吧。您认为与他们合作，渠道需要把握哪些东西？
赵卫东：不同的厂商肯定有不同的感受，比如欧美公司和日韩企业就有很大不同，欧美公司可能更理性，他们在考核、经销商关系的处理等方面，会注重从整个渠道层面考量问题，他们要维护所有代理商的公平，不可能说因为一些个人原因跟代理商的关系好到不得了的程度，但是他们也会很注重保护代理商的利益，一旦有问题沟通的时候或者面对困难的时候黏和度都很高。日韩企业可能更感性，日韩的公司，双方可能说好就好，说掰就掰。
主持人：通过这些合作，对贵公司的发展有哪些有益借鉴吗？
赵卫东：这是肯定有的。其实像现在我们在考虑企业管理的时候也在更多借鉴这些上游厂商的做法，从他们那里学到一些东西。比如我们对待客户也不能完全依赖于销售人员和客户的单线关系，如果完全依赖于销售人员和客户的单线关系，销售人员的态度、想法会容易造成一个公司和客户之间的断裂。我们从这里面学到了一条，我们要让客户跟我们的公司多方面的结合。让客户感觉是在跟一个公司打交道，不是和某一个部门也不是和某一个人，他是在跟一个实体来打交道，有什么问题它他有很多解决的入口和出口。通过这条，我们跟客户的黏和度就提高了。如果有什么问题，跟销售之间解决不了，可以找其他的部门解决，这一点我觉得非常好。
相互配合做市场
主持人：在执行层面上，你们和厂商都有哪些具体的合作？从这种市场营销活动上您觉得收益大吗？
赵卫东：我们与厂商的合作其实一直都挺多的。就以和惠普的合作为例，我们公司现在70%的业务都是惠普，所以近两年双方的合作都很频繁。我们最开始的时候都会在鼎好电子商城利用周末的时间搞活动，他们会给我们提供宣传彩页、现场秩序维护等工作，这种户外活动搞了两年多，一直都不错；另外，我们跟行业用户做活动，惠普也会出面支持我们。
我们最初做这些活动时，很多中关村的经销商还不是很理解，觉得做这些没用。但我们连续做了3年，到05年的时候就明显感觉到市场起来了，以前接触的客户也全都发展起来了，我觉得这是一个量变到质变的过程。这个市场能起来不是没有理由的，我觉得这就是我们与厂商配合，双方合力的结果，这需要厂商对市场有准确的判断，期间还要做很多调整、改观以及在市场上做很多的工作才能起来。
主持人：在面对行业客户时，厂商一般会提供哪些支持？您觉得这样的支持力度如何？
赵卫东：去打单，尤其和行业客户打交道，厂商首先会给你一个合理的授权，这个授权是有时间性的，目标性也很强，你不能拿这个授权去做其他的事情。
第二，它会根据你技术的需要会调动技术部门跟你配合。比如需要销售的、需要价格体系或者产品的，它会调动这些资源来配合。还有，它可能会把一些它所知道的信息跟你沟通。所以就打单这块来说，我觉得他们的支持还是可以。
主持人：以前大家都是在单纯地卖产品，可能到后来还要卖解决方案，再到后来可能是卖整套的服务。您对这个有什么观点？
赵卫东：对中小企业说，现在的解决方案都是在系统集成商里面做，他们都是有一些固定客户关系。而且从中国的行情来说，以前的格局是所有的部门有自己的专家，五脏俱全。比如医院，也会搞一个IT部门，这方面就会有许多不同的想法。而在国外分工比较细，医院不可能去设IT部门，他们可能会将这块业务外包，委托其他公司帮忙解决问题。中国的市场还有一定的特殊性。
做值得信赖的伙伴
主持人：有个说法，您要成为一个让客户信赖的合作伙伴，您本身也要觉得厂商是值得信赖的伙伴，那么您怎么成为一个让客户信赖的合作伙伴呢？
赵卫东：我觉得我们要做的就是让我们的产品和后续的服务能得到客户认可。对我们来说，我们所能做到的就是我们把一个优秀企业的产品，按照他们的要求把服务、产品各方面都传递给用户，在中间增加一些自己的特色。首先我们保证的是我们能够把品牌的内涵和它所要求的东西能不折不扣地传递给用户，同时在这里面再增加一些我们公司能做的东西。因为厂商毕竟不可能顾及到客户的方方面，这时我们就要他们将不能覆盖到的地方覆盖到，我想作为代理商，这也是体现我们价值的地方。
主持人：您是如何看待你们和厂商的合作的？从目前来看，对于这种关系您是否满意？您如何看待您的企业核心竞争力的？
赵卫东：我觉得主要有三个方面。首先，我们公司在IT行业经营的时间比较长，做得比较稳。我们开一个店的成功率要求百分之百。像我们太平洋的惠普体验中心已经开了很长时间，现在一直在持续经营，而且还做得不错。
第二，我们和品牌的黏和度非常高。我们不是说厂商今天有问题我们就去做其他产品，我们跟企业之间的合作是市场好的时候能共同享受，不好的时候也能够共担困难。我们不会一味地追新，见谁好就做谁。
2003年做惠普的时候很艰难，到2006年好一点，到2007年惠普的市场很好，但是渠道的压力很大。因为惠普要求的扩展任务很重，渠道之间的挤压也很厉害，在这种状况下，我们也一样在跟惠普好好的进行合作。
第三，我们公司的管理和企业文化应该是比较有竞争力的。第一，我们向厂商学习矩阵式管理，但又根据中关村实情，做到结点相对较少。这样我们既有大公司的架构又有小公司的灵活，但是有这种架构，却不会像大公司有那种沉重的管理费用。因为大公司毕竟是靠生产力拉动，是靠高新技术拉动的。它可以养很多管理人员，作为中小企业来说，我们养不起管理人员，但我们用一套方法降低成本，同时我们又把这个架构做得很稳定，整体就做得比较适度。
渠道商核心竞争力表现
◆ 专注于主要业务
◆ 提高同代理品牌的黏和度
◆ 完善自身的管理和企业文化，从而提高竞争力
向上游学管理
主持人：简单介绍一下您的公司吧？
赵卫东：我们公司成立于1995年8月份，从成立以后我们一直在做Compad，我们最早是做Compad的台式机、服务器。当时Compad销量很大，我们一直做到2000年，2000年以后我们觉得笔记本的机会更大，所以就放弃台式机、服务器，改做笔记本。那时主要做IBM和SONY的笔记本。2003年我们从惠普管理渠道的高管了解到惠普与Compad整合的事，他们告诉我们整合后惠普产品将更有优势，让我们考虑，后来我们就开始于惠普合作，一直到今天。
主持人：谈谈您和上游厂商合作的感受吧。您认为与他们合作，渠道需要把握哪些东西？
赵卫东：不同的厂商肯定有不同的感受，比如欧美公司和日韩企业就有很大不同，欧美公司可能更理性，他们在考核、经销商关系的处理等方面，会注重从整个渠道层面考量问题，他们要维护所有代理商的公平，不可能说因为一些个人原因跟代理商的关系好到不得了的程度，但是他们也会很注重保护代理商的利益，一旦有问题沟通的时候或者面对困难的时候黏和度都很高。日韩企业可能更感性，日韩的公司，双方可能说好就好，说掰就掰。
主持人：通过这些合作，对贵公司的发展有哪些有益借鉴吗？
赵卫东：这是肯定有的。其实像现在我们在考虑企业管理的时候也在更多借鉴这些上游厂商的做法，从他们那里学到一些东西。比如我们对待客户也不能完全依赖于销售人员和客户的单线关系，如果完全依赖于销售人员和客户的单线关系，销售人员的态度、想法会容易造成一个公司和客户之间的断裂。我们从这里面学到了一条，我们要让客户跟我们的公司多方面的结合。让客户感觉是在跟一个公司打交道，不是和某一个部门也不是和某一个人，他是在跟一个实体来打交道，有什么问题它他有很多解决的入口和出口。通过这条，我们跟客户的黏和度就提高了。如果有什么问题，跟销售之间解决不了，可以找其他的部门解决，这一点我觉得非常好。
相互配合做市场
主持人：在执行层面上，你们和厂商都有哪些具体的合作？从这种市场营销活动上您觉得收益大吗？
赵卫东：我们与厂商的合作其实一直都挺多的。就以和惠普的合作为例，我们公司现在70%的业务都是惠普，所以近两年双方的合作都很频繁。我们最开始的时候都会在鼎好电子商城利用周末的时间搞活动，他们会给我们提供宣传彩页、现场秩序维护等工作，这种户外活动搞了两年多，一直都不错；另外，我们跟行业用户做活动，惠普也会出面支持我们。
我们最初做这些活动时，很多中关村的经销商还不是很理解，觉得做这些没用。但我们连续做了3年，到05年的时候就明显感觉到市场起来了，以前接触的客户也全都发展起来了，我觉得这是一个量变到质变的过程。这个市场能起来不是没有理由的，我觉得这就是我们与厂商配合，双方合力的结果，这需要厂商对市场有准确的判断，期间还要做很多调整、改观以及在市场上做很多的工作才能起来。
主持人：在面对行业客户时，厂商一般会提供哪些支持？您觉得这样的支持力度如何？
赵卫东：去打单，尤其和行业客户打交道，厂商首先会给你一个合理的授权，这个授权是有时间性的，目标性也很强，你不能拿这个授权去做其他的事情。
第二，它会根据你技术的需要会调动技术部门跟你配合。比如需要销售的、需要价格体系或者产品的，它会调动这些资源来配合。还有，它可能会把一些它所知道的信息跟你沟通。所以就打单这块来说，我觉得他们的支持还是可以。
主持人：以前大家都是在单纯地卖产品，可能到后来还要卖解决方案，再到后来可能是卖整套的服务。您对这个有什么观点？
赵卫东：对中小企业说，现在的解决方案都是在系统集成商里面做，他们都是有一些固定客户关系。而且从中国的行情来说，以前的格局是所有的部门有自己的专家，五脏俱全。比如医院，也会搞一个IT部门，这方面就会有许多不同的想法。而在国外分工比较细，医院不可能去设IT部门，他们可能会将这块业务外包，委托其他公司帮忙解决问题。中国的市场还有一定的特殊性。
做值得信赖的伙伴
主持人：有个说法，您要成为一个让客户信赖的合作伙伴，您本身也要觉得厂商是值得信赖的伙伴，那么您怎么成为一个让客户信赖的合作伙伴呢？
赵卫东：我觉得我们要做的就是让我们的产品和后续的服务能得到客户认可。对我们来说，我们所能做到的就是我们把一个优秀企业的产品，按照他们的要求把服务、产品各方面都传递给用户，在中间增加一些自己的特色。首先我们保证的是我们能够把品牌的内涵和它所要求的东西能不折不扣地传递给用户，同时在这里面再增加一些我们公司能做的东西。因为厂商毕竟不可能顾及到客户的方方面，这时我们就要他们将不能覆盖到的地方覆盖到，我想作为代理商，这也是体现我们价值的地方。
主持人：您是如何看待你们和厂商的合作的？从目前来看，对于这种关系您是否满意？您如何看待您的企业核心竞争力的？
赵卫东：我觉得主要有三个方面。首先，我们公司在IT行业经营的时间比较长，做得比较稳。我们开一个店的成功率要求百分之百。像我们太平洋的惠普体验中心已经开了很长时间，现在一直在持续经营，而且还做得不错。
第二，我们和品牌的黏和度非常高。我们不是说厂商今天有问题我们就去做其他产品，我们跟企业之间的合作是市场好的时候能共同享受，不好的时候也能够共担困难。我们不会一味地追新，见谁好就做谁。
2003年做惠普的时候很艰难，到2006年好一点，到2007年惠普的市场很好，但是渠道的压力很大。因为惠普要求的扩展任务很重，渠道之间的挤压也很厉害，在这种状况下，我们也一样在跟惠普好好的进行合作。
第三，我们公司的管理和企业文化应该是比较有竞争力的。第一，我们向厂商学习矩阵式管理，但又根据中关村实情，做到结点相对较少。这样我们既有大公司的架构又有小公司的灵活，但是有这种架构，却不会像大公司有那种沉重的管理费用。因为大公司毕竟是靠生产力拉动，是靠高新技术拉动的。它可以养很多管理人员，作为中小企业来说，我们养不起管理人员，但我们用一套方法降低成本，同时我们又把这个架构做得很稳定，整体就做得比较适度。
渠道商核心竞争力表现
◆ 专注于主要业务
◆ 提高同代理品牌的黏和度
◆ 完善自身的管理和企业文化，从而提高竞争力
